Кто обладает властью в мировых цепочках поставок?

СПОДВОДЯЩАЯ ЦЕПЬ менеджеры, похоже, не могут сделать перерыв. Возьмем только прошедший месяц. Обрушившийся мост блокировал порт Балтимор, один из крупнейших на восточном побережье Америки, по крайней мере до конца мая. Сильное землетрясение на Тайване, где производится большая часть микрочипов, потрясло отрасль, которая все больше поддерживает большую часть мирового производства. Повстанцы-хуситы в Йемене продолжают запускать ракеты по кораблям в Красном море, важном проходе для морской торговли. Америка и Китай все еще находятся в ссоре из-за своих взаимных экономических затруднений. Войны все еще терзают Украину и сектор Газа.

Эти сбои бледнеют по сравнению с последствиями пандемии Covid-19. Но каждое из них является напоминанием бизнес-урока того периода: лучше перестраховаться, чем потом сожалеть. Политики регулярно призывают компании сделать свои цепочки поставок менее «своевременными» и более «на всякий случай». Корпоративные боссы часто кивают, обещая сделать свои сети поставщиков ударопрочными.

Самый простой способ сделать это — создать большие буферы как для сырья, необходимого для производства того, что производит компания, так и для ее готовой продукции. На практике это простое решение обходится дорого. И эта стоимость растет. Более высокие процентные ставки делают краткосрочные кредиты, используемые для повседневных операций, включая хранение запасов и оплату услуг поставщиков, более дорогими. Нехватка складских площадей означает более высокую арендную плату для хранения дополнительных запасов. Банк JPMorgan Chase подсчитал, что к концу 2022 года компании, входящие в состав С&п В индексе 1500 крупнейших американских компаний оборотный капитал составил более 600 миллиардов долларов (стоимость товарно-материальных запасов компании плюс то, что она должна клиентам, минус то, что она должна поставщикам). Это на две пятых больше, чем до пандемии. Возможно, с тех пор эта цифра выросла.

Каждый доллар, связанный таким образом, — это доллар, не вложенный в погоню за будущей прибылью. Неудивительно, что руководители, несмотря на все свои кивки, связанные с устойчивостью, пытаются освободить от оков как можно больше этих долларов. Некоторым везет значительно больше, чем другим. Это отражает долгосрочные изменения в балансе сил в мировых цепочках поставок.

Для американского бизнеса в целом запасы выглядят примерно такими же большими, как и накануне пандемии, относительно продаж. Несмотря на все разговоры о предполагаемом превосходстве принципа «точно вовремя», такие запасы на самом деле увеличивались за десять лет до Covid-19. Однако за этой общей тенденцией скрывается расхождение. Соотношение запасов и продаж розничных торговцев снижается с начала 1990-х годов. Для производителей они (за исключением краткого пандемического всплеска) выше, чем когда-либо за последние 30 лет (см. диаграмму). Что происходит?

Поскольку в 1990-е годы благодаря глобализации цепочки поставок стали более эффективными, ритейлеры стали заключать более жесткие сделки с поставщиками. Будучи ближе к потребителю, они лучше понимали, чего хотят покупатели и когда они этого хотят. В то же время, как отмечает Нирадж Давар из консалтинговой компании Brand Strategy Group, ограниченное пространство на полках позволяло владельцам магазинов требовать, чтобы производители сами держали больше товарных запасов в обмен на то, что их продукция будет выставлена ​​на этих скудных полках. Надежды производителей на то, что электронная коммерция укрепит их позиции, предоставив им прямой доступ к покупателям, не оправдались; покупатели выбрали удобство электронных торговых центров, таких как Amazon, Target и Walmart. Готовность ритейлеров в эпоху пандемии позволить поставщикам диктовать цены, сроки платежей и поставок только для того, чтобы товары оказались на полках, оказалась провалом.

Технологии еще больше способствовали развитию розничной торговли. Фирмы, производящие потребительские товары, раньше знали больше о покупательских привычках, вспоминает исполнительный директор одной из гигантских компаний. Теперь «ритейлеры имеют представление», и оно основано на реальном покупательском поведении, а не на исследованиях рынка. Это, по его словам, оказывает давление на такие компании, как его, чтобы они выполняли работу «в полном объеме в срок». (офиф). Если они не могут этого сделать, это означает снижение продаж, добавляет руководитель отдела поставок другой крупной компании, производящей потребительские товары.

Мотив ОТИФ

ОТИФ требует от поставщиков сделать одно из двух. Они могут использовать прогнозы, чтобы заранее производить продукцию, и держать пальцы скрещенными, чтобы получить нужное количество. Альтернативой является создание резервных производственных мощностей, которые позволят им быстро реагировать на изменения без необходимости держать больше запасов. «Компании не могут позволить себе просто увеличивать свои запасы и не предпринимать более масштабных усилий по обеспечению структурной устойчивости», — говорит Мурад Тамуд, курирующий цепочку поставок Schneider Electric. Французский производитель электрооборудования построил дополнительный завод в двух регионах и подключил их к более местной сети поставщиков.

Строительство и обслуживание этих дополнительных заводов требует денег, что может снизить прибыльность, если они будут работать с большим количеством простаивающих мощностей. А прогнозы спроса могут быть ошибочными, особенно в то время, когда цепочки поставок поддерживаются товарами, которые покинули заводы, но еще не были проданы дистрибьюторами или розничными торговцами. Николь ДеБлазе из Deutsche Bank подсчитала, что для многих крупных категорий продуктов, включая автомобильные детали, машины, полупроводники и бытовую электронику, стоимость таких «канальных запасов» на 30–110 % выше, чем в конце 2019 года. Пока все это находится на балансах реселлеров, они вряд ли будут заказывать больше у производителей. Это приводит к тому, что готовая продукция накапливается на фабриках, которые затем предпочитают откладывать закупку ресурсов — и так далее по цепочке создания стоимости.

Независимо от того, инвестируют ли они в резервные мощности или делают ставку на размер резервных запасов, производители платят за это. И эта вкладка растет по мере удаления от потребителя. Производители промышленных товаров оборачивают свои запасы медленнее, чем продавцы потребительских товаров. Но что бы они ни производили, производители стараются облегчить боль. Распространенной тактикой является сокращение разнообразия производимых ими товаров. Hasbro, производитель игрушек, заявил в феврале, что переориентируется на бренды «меньше, больше, лучше». За последние несколько лет Coca-Cola сократила количество своих брендов вдвое. Компания Newell Brands, производящая все, от Sharpies до колясок, сократила ассортимент ароматических свечей Yankee с 200 до 150. GE Компания Vernova, производящая энергетическое оборудование, продавала девять типов гондол — центральной втулки ветряных турбин. Теперь получается три. «Легче жонглировать тремя мячами, чем девятью — всегда», — подводит итог GE Генеральный директор Vernova Скотт Стразик.

Производители горячей продукции всегда смогут диктовать условия и цены покупателям. Но то, что считается популярным продуктом, само по себе может быстро измениться, в конечном итоге в зависимости от того, чего хотят потребители. Дефицит полупроводников в период с 2020 по 2022 год укрепил позиции производителей чипов. Последующее перенасыщение в 2023 году, когда все, кто хотел новый ноутбук, смартфон или автомобиль, купили его, ослабило его. Для производителей чипов и всего остального проблемы с запасами все чаще становятся хроническими. ■

Чтобы быть в курсе самых важных новостей в сфере бизнеса и технологий, подпишитесь на Нижняя границанаш еженедельный информационный бюллетень только для подписчиков.