Несмотря на квоты на разнообразие, гендерный разрыв в оплате труда сохраняется

Во всем мире гендерное разнообразие на рабочем месте стало определяющей целью как для компаний, так и для инвесторов и регулирующих органов. Больше женщин, чем когда-либо, вступают в состав исполнительных советов, а корпоративные обязательства по обеспечению гендерного баланса возросли. В наши дни нередко можно увидеть, как организации ставят перед собой цель достичь паритета между мужчинами и женщинами. Одним из примеров является Директива Европейского Союза о женщинах в советах директоровкоторый требует от листинговых компаний обеспечить, чтобы к 2026 году как минимум 40% их неисполнительных директоров были женщинами.

Эти усилия отражают растущее признание того, что разнообразные команды способствуют улучшению инноваций и повышению эффективности организации. Но приводит ли большее представительство женщин к большей справедливости, особенно когда речь идет о гендерной равенстве в оплате труда? Или организации празднуют прогресс в области многообразия, оставляя без внимания неравенство в оплате труда?

Мой недавние исследования, опубликовано в Управление человеческими ресурсами вместе с Клаудией Хольшлаг, Карлосом Моралесом и Алин Масуда обнаружили, что наличие гендерно-сбалансированной команды не всегда приводит к справедливому распределению заработной платы. Несмотря на то, что часто предпринимаются шаги в направлении компенсации разницы в оплате труда, эти достижения, основанные на равенстве, имеют тенденцию ослабевать или вообще прекращаться в командах, которые уже достигли гендерного баланса. Другими словами, как только видимые цели разнообразия достигнуты, менеджеры чувствуют, что их работа «завершена», и часто бессознательно перестают концентрироваться на том, что еще они могут сделать для создания справедливых условий труда.

Мы называем это парадоксом разнообразия: когда благонамеренные усилия по обеспечению разнообразия сигнализируют о прогрессе, но могут непреднамеренно затормозить дальнейшие действия по достижению реального равенства. В ходе исследования я и мои соавторы получили редкий доступ к данным о заработной плате и повышении заработной платы от крупной транснациональной компании в Германии, что позволило провести детальный анализ гендерных различий в оплате труда между более чем 300 подразделениями компании и более чем 4000 сотрудниками за три года. Это была компания, которая открыто говорила о том, чтобы посвятить время и ресурсы борьбе за более справедливые условия труда. Тем не менее, несмотря на их усилия, разрыв в заработной плате между коллегами-мужчинами и женщинами продолжался.

Политические инициативы во всем мире пытались улучшить эти показатели. А постановление, принятое правительством Испании требует от компаний раскрыть систему, которую они используют для установления базовой заработной платы и других льгот сотрудникам — или же заплатить штраф в размере 187 000 евро — с целью устранения гендерных предубеждений в оплате труда посредством прозрачности. Закон Австралии о гендерном равенстве на рабочем месте вынуждает компании со штатом более 100 сотрудников отчитываться о показателях гендерного равенства в государственном органе. И Закон Канады о равной оплате труда требует, чтобы работодатели, регулируемые на федеральном уровне, разрабатывали и периодически обновляли план равной оплаты труда.

Эти реформы основаны на идее, что публичное раскрытие информации создает давление для перемен. И хотя требования к отчетности важны, они не меняют автоматически повседневные решения руководства. Вот что подчеркивает наш парадокс разнообразия: когда рабочее подразделение явно отражает цели корпоративного разнообразия, оно может получить символическую легитимность среди внутренних или внешних заинтересованных сторон, но мало что изменит в отношении решений о заработной плате, которые обычно принимаются линейными менеджерами во время ежегодных проверок. Если менеджеры интерпретируют представительство как достаточное доказательство справедливости, они могут уделять меньше внимания продвижению по службе, распределению премий и неформальным решениям, которые в совокупности определяют доходы сотрудников. Это способствует сохранению разрыва в оплате труда, несмотря на паритет численности персонала.

Устранение гендерного разрыва в оплате труда – это не только вопрос справедливости, но и экономический рычаг. А Анализ Всемирного банка за 2024 год подсчитано, что устранение барьеров на пути полного участия женщин в экономической деятельности может поднять мировой ВВП более чем на 20%. Другими словами, справедливость в оплате труда влияет на производительность, удержание сотрудников и репутацию на рынках, где квалифицированный труд является стратегическим активом.

Хорошая новость: так не должно быть. Фактически, большая часть возможностей для улучшения гендерного равенства находится в собственных руках компаний. Так что же могут сделать менеджеры, чтобы продолжать стремиться к более справедливому труду?

Во-первых, не путайте равную рабочую силу со справедливой оплатой. Менеджеры должны рассматривать квоты на разнообразие как всего лишь ступеньку, а не конечную точку. Например, наличие 40% должностей в совете директоров, занимаемых женщинами, является сильным и позитивным шагом, но оно должно сопровождаться прозрачными системами сравнения заработной платы: классификация ролей, диапазоны заработной платы, критерии оценки эффективности, бонусы и продвижение по службе.

Во-вторых, проводите регулярные проверки заработной платы. В ходе этих проверок следует рассматривать вознаграждение не только по полу, но и по уровню должности, старшинству, функциям и производительности. Если будут обнаружены какие-либо пробелы, компании должны принять меры по исправлению ситуации и отслеживать прогресс с течением времени. Большинство фирм уже отслеживают базовую заработную плату, но реальное неравенство часто скрывается за годовой заработной платой. увеличивается — именно поэтому компаниям необходим систематический способ сравнения людей на схожих должностях и обеспечение справедливого и сопоставимого повышения заработной платы.

В-третьих, компании должны инвестировать в программы обучения нюансам достижения гендерного равенства. Это может помочь менеджерам узнать о скрытых предубеждениях и дать им необходимые инструменты для решения этих проблем. Наше исследование показывает, в какой степени выбор менеджеров определяет, будут ли достигнуты цели акционерного капитала или нет. Чтобы справиться с этой проблемой, компании могут захотеть подтолкнуть линейных менеджеров к принятию более справедливых и обоснованных решений во время проверки заработной платы, включив в нее коэффициенты сравнения — т. е. сравнение зарплаты сотрудника с зарплатой его коллег внутри компании или эквивалентную рыночную ставку.

Достижение гендерного баланса на рабочих местах важно, но само по себе этого недостаточно. Это очевидно во всем мире, где последние нормативные акты и данные свидетельствуют как о прогрессе в области многообразия, так и об институционализированном разрыве в оплате труда. В условиях ужесточения регулирования, развития ожиданий от талантов и изменения экономических условий сосредоточение внимания на гендерном паритете является не только правильным решением, но и разумным бизнес-шагом.

В конце концов, фирмы, которые полагаются исключительно на достижение равного количества мужчин и женщин, могут неправильно оценить, где остается реальная работа.