Оставаться вне лидерских сорняков

Иногда мое чтение переходит от темы к теме без видимой связи. Чаще всего одна книга ведет к следующей. Это произошло недавно, когда я переехал из замечательной биографии Авраама Линкольна к одному на Джефферсон Дэвис. Я хотел посмотреть, что происходит с другой стороны.

В Линкольне мы видим лидера близко к совершенству, но не совсем там. В начале своего срока Линкольн проводил слишком много времени, имея дело с лиц, ищущими офис, и тех, кто запрашивал небольшие услуги – многие вокруг него почувствовали, что находилось под его оценкой заработной платы – и не хватало времени на разворачивающиеся вопросы.

Его добычи, залы и лестницы «роились с офисными искателями», и в течение нескольких недель он посвятил их получению 12 часов. Нажатый секретарями Джоном Николаем и Джоном Хэем, он пытался навязывать правила посещения-угадывая абонентов кратко рассказать о окнах позднего утра в назначенные дни-но система часто рухнула под влюбленностью. Одна газета даже провела гравировку линий петиционеров за пределами его комнат, символизирующим время, которое потребляла такая аудитория. Линкольн сказал сенатору Генри Уилсону: «Они мало хотят, и они не получают мало», даже несмотря на то, что он продолжал предоставлять широкий доступ к ищущим вакансию- и искателям- рабочая нагрузка, которую его помощник Джон Хей, который позже описал как «общее море запроса».

Интересно, что, хотя Линкольн жаловался на это, он позже признал, что это удерживало его контактом с тем, как люди думают о его администрации и проблемах дня, что позволило ему оценить, как далеко он может продвигать свою политику, не заставляя себя слишком далеко впереди населения.

Итак, встречая со всеми этими людьми, Линкольн сделал то, что ему нравилось, хотя, возможно, не то, что он должен был делать со своим временем. Мы все склонны к тому, что мы наслаждаемся тем, что нам нравится, даже когда это не то, что требует нашей роли в данный момент.

С другой стороны стоял Джефферсон Дэвис, человек, темпераментально не подходящий для своей роли. В то время как Линкольн знал, что работа заключается в том, чтобы сохранить шаткую коалицию вместе, компрометируя и уговорив, Дэвис был надменным, властным и негибким. Он легко обиделся, а затем нырнул вниз по кроличьей норе ссоры на спине и в возрасте, никогда не прощав и не забывая немного, если он мог бы помочь. Он сделал много врагов и потратил впустую огромное количество времени на вопросы, которые только мешали его делу.

Дэвис часто превращал стратегические разногласия в личные ссоры со своими самыми важными союзниками. Его долгосрочная вражда с генералом Джозефом Джонстоном достигла кульминации во время кампании в Атланте, когда Дэвис пожаловался на уклончивые отправки Джонстона. Он также вел борьбу с брошюрой и платежностью с губернатором Грузии Джозефом Брауном из-за Закона о призывах 1862 года и исключения государства, «ритуальную борьбу» горького переписки, которая ослабила сотрудничество по всему глубокому югу. Даже его вице -президент, Александр Х. Стивенс, сломался с ним из -за призыва и отстранения от Habeas Corpus, публично наклоняя Брауна и осуждая централизующие меры Дэвиса. После первого Манассаса Дэвис официально отклонил отчет о битве PGT Beauregard как непрактичный, упрек, который углубил их отчуждение.

Он также был известен тем, что проходил бесчисленные часы на мелочи, которые могли быть делегированы сотрудникам или секретарям кабинета, однако он придерживался этих вопросов, таких как мрачная смерть. Автор Уильям С. Дэвис пишет об одном случае: «Слишком болен, чтобы пойти в офис, он работал дома и укрылся в мелких деталях, в которых он всегда находил убежище от великих вопросов, которые он не мог решить».

И в этом заключается некоторые основные лидерские ловушки.

Недавно я слышал Кевин О’Лири из Shark Tank рассказывает о том, как Стив Джобс и Элон Маск обладают редкой способностью фильтровать такой шум и сосредоточиться на сигнале. Они остаются на задании и сосредотачиваются на том, что имеет значение, в то время как остальные смертные отвлекаются и тяготеют к тому, чтобы лучше работать, оставленные подчиненными. Мы иногда наслаждаемся мелочами, потому что это то, где мы чувствуем себя комфортно, где мы контролируем.

Иногда мы возвращаемся к задачам, которые мы любили на предыдущей должности – таки, которые должны были выпасть из нашего портфеля после продвижения по службе. Когда мы приближаемся, мы можем быть в состоянии принять решение о том, чтобы что -то сохранить («О, я все еще сделаю это»), но в день столько часов, и неправильно удержанные задачи могут вытеснить новые, которые должны быть приняты. В то время как те, кто сейчас сообщает нам, могут и должны выполнять эти функции более низкого уровня, если мы отказались от работы, которая справедливо принадлежит нашей новой роли, нет никого, кто бы взял эту слабину.

И имейте в виду: когда вы делаете это, все это знают; Все это видят. Люди, которые должны выполнять эту работу, чувствуют, что им не доверяют. Они также задаются вопросом, почему вы чувствуете необходимость держаться так крепко. Они инстинктивно знают, что все, что вы должны делать, не делается, и это убивает моральный дух.

Что такое явный признак этого? Вы обычно пропускаете первые два или три элемента в своем списке дел и прыгаете на номер четыре, потому что он находится прямо в вашей зоне комфорта? Вы оставляете истинную работу лидерства на конец дня, потому что у вас кончились укрытие? Конечно, к тому времени вы бегаете на пары.

Лидерство принимает дисциплину. Когда вы берете на себя новую роль, вы должны вступить в новые обязанности и отказаться от старого. Вы должны разгрузить мелкие вещи, чтобы поддержать персонал и прямые отчеты, чтобы вы могли сосредоточиться на общей картине, так что вы можете наметить курс, а не заполнять бензобак. Есть так много хорошего, что происходит от делегирования и расширения прав и возможностей. Только когда все, включая вас, работают над правильными вещами, может все собраться вместе, и ваш магазин бежит так, как следовало бы.

Связанное чтение: