Сильное замедление поставок в начале 2020-х годов вызвало новый интерес к теме устойчивости цепочки поставок — практике построения цепочки поставок, которая может противостоять сбоям. По мере того, как компании латают дыры из-за дефицита, связанного с пандемией Covid-19, многие задаются вопросом, что вызовет следующий большой сбой. Будет ли это очередная пандемия или война, теракт, кибератака, землетрясение или что-то неожиданное?
Тем не менее организациям не следует уделять слишком много времени подготовке к новой пандемии или попыткам воспрепятствовать следующему сбою, говорит исследователь устойчивости цепочки поставок Массачусетского технологического института Джим Райс. Вместо этого они должны повышать устойчивость для защиты от любых угроз.
«Мы наблюдаем предвзятость относительно новизны, когда люди говорят, что нам нужно подготовиться к следующей пандемии», — говорит Райс, заместитель директора Центра транспорта и логистики Массачусетского технологического института. «Но следующим большим прорывом, вероятно, будет что-то другое. Я предполагаю, что это будет кибератака, но никто не знает. Неважно, потеряли ли вы свою фабрику из-за забастовки или урагана. Вам по-прежнему нужен план воссоздания ваших основных способностей. Устойчивость — это не смягчение последствий, а создание возможности воссоздать утраченную емкость».
По словам Райс, до возникновения гиперсвязанных глобальных цепочек поставок последствия сбоев, как правило, были более локальными. «Но в наши дни у большинства организаций есть глобальные поставщики и глобальные клиенты, поэтому любой локальный сбой, вероятно, повлияет на многие другие цепочки поставок».
Даже сегодня большинство сбоев носят региональный и отраслевой характер. Проблемы с цепочками поставок случаются постоянно, и они могут разрушить ваш бизнес, даже если о них не пишут в новостях. В связи с усилением экстремальных погодных явлений вероятность сбоев возрастает.
Замедление цепочки поставок часто имеет несколько причин, что еще больше усложняет восстановление. «Пандемия была не единственной причиной, — говорит Райс. «Это давняя проблема, которая обострилась после Brexit и торговых войн между США и Китаем, а затем вспыхнула в 2020 году из-за Covid».
Несмотря на то, что Covid исчез, российское вторжение в Украину и различные чрезвычайные климатические ситуации по-прежнему вызывают дефицит поставок. В основе нынешних проблем лежит глобальная нехватка полупроводников, вызванная скорее растущим спросом, чем пандемией.
«Нехватка полупроводников отличается тем, что это сбой, вызванный превышением спроса над мощностью», — говорит Райс. «Это непросто исправить, потому что между моментом, когда вы решаете, что вам нужна дополнительная емкость, и временем, когда вы можете создать эту емкость, проходит большой промежуток времени».
Блюз нехватки рабочей силы
Одно из заблуждений состоит в том, что недавний кризис предложения в первую очередь был результатом того, что морские контейнеры оказались не в том месте и не в то время. Хотя сочетание несбалансированной торговли между Соединенными Штатами и Китаем и внезапного появления Covid-19 помогло затруднить транспортную логистику, нехватка рабочей силы была более важной причиной проблем с поставками и, безусловно, является самой большой проблемой сегодня, говорит Райс.
В 2020 году целые производства были остановлены на несколько месяцев из-за нехватки рабочих рук. Поскольку Covid стал менее смертоносным, но более легко передающимся, было меньше отключений — за пределами Китая — но по-прежнему не хватает рабочей силы.
«Случаи Covid продолжают лишать людей работы, а другие боятся работать рядом с другими людьми», — говорит Райс. «На некоторых рабочих местах требования социального дистанцирования ограничили количество работников. Также были препятствия для работы, вызванные некоторыми государственными программами прямой помощи Covid».
Нехватка рабочей силы предшествовала пандемии, особенно в обрабатывающей промышленности, и, вероятно, сохранится из-за таких тенденций, как выход на пенсию бэби-бумеров. «Даже до Covid не хватало людей, которые могли бы выполнять все роли в цепочке поставок», — говорит Райс. «Сейчас организации вкладывают больше средств в выявление, приобретение, развитие и поддержание талантов».
Проблемы с транспортной логистикой, вызванные в значительной степени нехваткой рабочей силы из-за Covid, по-прежнему усугубляются другими проблемами, такими как торговые споры и нерегулируемая судоходная отрасль. «Проблемы в транспортной сфере подобны комбинации игры «Ударь крота» и домино, — говорит Райс. «Проблема появляется в одной области, и как только вы решаете ее, появляется другая проблема где-то еще. Может быть, вы приобретете больше контейнеров, но тогда вам не хватит шасси. А если у вас накопится скопление кораблей, у вас может не хватить места для хранения контейнеров, поэтому вам может понадобиться больше складов».
Восстановление семи основных возможностей
Райс определила семь основных возможностей, которые обычно теряются во время перебоев с поставками. «Существует бесконечное количество рисков, которые могут повлиять на цепочку поставок, но теряются только семь мощностей», — говорит Райс. «Это приобретение материалов, перемещение материалов, преобразование материалов или внутренние операции, обеспечение доступности ресурсов, поддержание достаточных финансовых активов для финансирования операций, предоставление каналов сбыта клиенту и общение с партнерами и клиентами. Практикам необходимо создать планы обеспечения непрерывности бизнеса для каждой из этих возможностей, независимо от источника риска».
По словам Райс, большинство организаций были слишком заняты затыканием дыр, вызванных замедлением поставок, чтобы думать о планировании устойчивости. «Это все было о выживании и борьбе с последствиями. Но сейчас многие компании пересматривают структуру своих цепочек поставок».
Некоторые компании, которые столкнулись с нехваткой запасов в связи с недавним спадом, пересмотрели свое внедрение производства точно в срок (JIT). По словам Райс, зачастую лучшим подходом является создание выборочных исключений для JIT. Более десяти лет назад компания, известная своим внедрением JIT, решила сделать одно ключевое исключение, и в итоге оно окупилось во время Covid. Исключение составляли полупроводниковые микросхемы, и компания была Toyota.
«После катастрофы в Сендае в 2011 году Toyota начала накапливать полупроводники, — говорит Райс. «Они признали потенциально критическую проблему, если бы потеряли доступ к этим материалам. Toyota не знала, что в 2020 году будет пандемия, но они были готовы к длительному прекращению поставок. Когда возникла нехватка полупроводников, у Toyota не было ограничений в производстве, в то время как их конкуренты в конечном итоге страдали от нехватки. Оглядываясь назад, можно сказать, что Toyota приняла мудрое решение».
По мере увеличения количества нормативных актов и инициатив, поощряющих экономику замкнутого цикла, переработанные товары могут стать еще одним источником локализованных поставок в случае необходимости. «Вторичная переработка материалов требует дополнительных усилий, но она может окупиться за счет увеличения производительности», — говорит Райс. «Возможно, это небольшой вклад, но он также приводит к более эффективному использованию земных ресурсов».
Децентрализация поставок и производства
Одним из наиболее распространенных инструментов повышения устойчивости является добавление избыточности за счет нескольких источников поставок. «Если у вас есть только один источник производства в одном месте, вы подвергаетесь большему риску», — говорит Райс. «Наличие второго поставщика часто является хорошей идеей. Правильное количество поставщиков зависит от склонности вашей компании к риску и наличия у поставщиков нескольких местоположений, что диверсифицирует риски».
Другой подход заключается в заключении контрактов на дополнительные мощности с новыми поставщиками на случай непредвиденных обстоятельств. «Вы можете заключить контракт, по которому они производят продукт по более низкой цене, но при определенных условиях увеличивают мощность», — говорит Райс.
Однако непредвиденные работы обычно оплачиваются по более высокой ставке, а наличие нескольких поставщиков увеличивает эксплуатационные расходы. «Одним из недостатков наличия большего количества поставщиков является необходимость управлять ими», — говорит Райс. «С меньшим количеством поставщиков вы можете получить большую экономию за счет масштаба, больший контроль над поставщиками и, как правило, более низкую закупочную цену».
Чтобы повысить устойчивость, некоторые организации делают более радикальный переход к децентрализации производства — тенденции, которая предшествовала пандемии. «За последние 10–15 лет наблюдается движение в сторону региональных цепочек поставок вместо того, чтобы всегда размещать свои производственные мощности в недорогих условиях», — говорит Райс. «Во многих случаях объекты строятся ближе к их рынкам».
Децентрализация снижает риск и позволяет организациям быть ближе к своим клиентам, что часто повышает уровень обслуживания. Однако, как обычно в вопросах цепочки поставок, есть компромиссы. «Несколько объектов увеличивают стоимость и требуют большего количества запасов для поддержания того же уровня обслуживания», — говорит Райс.
По словам Райс, легче децентрализовать предложение, чем производство. «После торговых войн 2018-2019 годов организации стали искать источники производства за пределами Китая. Но для строительства новых объектов требуется не менее 18 месяцев, а для создания надежной местной системы снабжения — до 10 лет. Его нелегко поднять и переместить, если у вас уже нет там корней».
Оставаться гибким
Гибкость при перенастройке ресурсов может быть столь же важна, как и избыточность при обеспечении устойчивости. Иногда легче изменить свои продукты или операции, чем изменить свои поставки.
«Организациям следует инвестировать в материалы и производственные мощности, которые можно быстро перенастроить в условиях нехватки», — говорит Райс. Например, продовольственные ритейлеры, столкнувшиеся с нехваткой бумаги для пакетов, недавно перешли на более минималистскую упаковку с использованием различных материалов. Обратное произошло в 2005 году, когда ураган «Рита» разрушил нефтеперерабатывающие заводы вокруг Хьюстона.
«После Риты организации столкнулись с нехваткой упаковочных материалов на нефтяной основе из-за перебоев в работе нефтеперерабатывающих заводов, поэтому они перешли на бумагу, — говорит Райс. «Но у большинства не было спецификаций для бумажной упаковки, поэтому на изменение потребовалось время. Именно здесь гибкий дизайн продукта окупается».
Быстро меняющиеся линейки продуктов «требуют рабочей силы с несколькими навыками, чтобы можно было быстро перераспределить работников», — говорит Райс. Тем не менее, это проблема во время нехватки рабочей силы. «Некоторые организации разбивают производственный процесс на простые этапы, что ограничивает время обучения каждого работника. Это упрощает быстрое наращивание и масштабирование при необходимости».
Улучшение коммуникаций с партнерами всегда важно, но особенно во время дефицита. «Вовлечение ваших клиентов и поставщиков в планирование имеет решающее значение, — говорит Райс. «Вам необходимо сообщать клиентам об изменениях в планах и помогать им управлять влиянием и оценивать продажи. Важно социализировать идею устойчивости».
Еще один импульс для электронной коммерции
Организации все чаще обращаются к технологиям для укрепления своей цепочки поставок, включая программное обеспечение для совместной работы, системы автоматизации и отслеживания. Автоматизация и робототехника могут помочь с нехваткой рабочей силы, но они имеют ограничения в производственных операциях с большим количеством людей, что является обычным явлением в Соединенных Штатах.
Основное технологическое изменение, вызванное недавней нехваткой рабочей силы, гораздо более устоявшееся: инвестиции в электронную коммерцию. «После первых закрытий, связанных с Covid, многие организации увидели, что их традиционные каналы сбыта исчезли», — говорит Райс. «Чтобы компенсировать это, они перешли на электронную коммерцию для управления заказами и их выполнения».
С каждым сбоем сложность глобальных цепочек поставок становится все более очевидной, и все больше организаций и потребителей осознают важность устойчивости. «Положительным плюсом Covid является то, что население в целом теперь имеет представление о цепочке поставок и в некоторой степени ценит полностью заполненные полки и варианты покупки», — говорит Райс. «Организации по-прежнему сталкиваются с проблемой обоснования инвестиций в устойчивость, когда окупаемость инвестиций зависит от неопределенного события — сбоя. Тем не менее, в целом, мы наблюдаем прогресс в направлении устойчивости, что может принести большие выгоды компаниям, которые, как Toyota, заранее планировали черный день».
