правильная ли это стратегия для вашего бизнеса?, Менеджмент

Подталкивание имеет вполне определенную область применения: хотя оно и побуждает к переходу от намерения к действию, оно не позволяет изменить мнение или создать намерение действовать*.
Подталкивание
будет эффективным только в том случае, если намерение уже присутствует. Если изменение, которое вы хотите стимулировать, требует создания намерения действовать, вам сначала необходимо выполнить конкретные коммуникационные действия. Эти действия затем могут быть дополнены подталкиванием, направленным на поощрение перехода от созданного таким образом намерения к эффективному действию.

Более того, применение подхода подталкивания будет уместным только в том случае, если у вас есть доступ к архитектуре выбора нужных вам людей.
изменить поведение
. Если это не так, вы рискуете придумать подталкивания, реализация которых не будет зависеть от вас. Наконец, убедитесь, что вы не приступаете к проекту «темного подталкивания»: принесет ли ваше вмешательство пользу отдельному человеку и обществу в целом?**

Контрольный список: шесть вопросов, которые следует задать себе

Чтобы помочь вам определить, может ли ваша проблема получить пользу от мягкого подталкивания, в приведенном ниже контрольном списке суммированы основные вопросы, которые вы должны задать себе, прежде чем приступить к проекту подталкивания.

1. Действительно ли ваша цель — изменение поведения (а не изменение мнения или мысли)?

2. Будет ли это изменение полезно для человека и общества?

3. Имеется ли уже намерение действовать (даже если оно скрыто)?

4. Пытались ли вы уже реализовать несколько форм стимулирования изменений, апеллирующих к рациональности (например, обучение или мероприятия по повышению осведомленности)?

5. Они быстро уперлись в стеклянный потолок (немного помогли, но, похоже, недостаточно)?

6. Есть ли у вас доступ к архитектуре выбора людей, поведение которых вы хотите изменить?

Вы ответили «да» на все эти вопросы? ТАК подход подталкивания создан для вас! Теперь он предлагает вам новый рычаг действия, который может ускорить изменения, которые вы хотите осуществить.

Пример равенства женщины-Мужчины

Многие субъекты могут извлечь выгоду из подхода подталкивания. Давайте возьмем случай компании, желающей использовать мягкие стимулы в рамках своей политики «разнообразия и инклюзивности», чтобы
содействовать доступу женщин
на руководящих должностях. Эта организация уже провела определенное количество учебных курсов для менеджеров и менеджеров по персоналу, чтобы ознакомить их с когнитивными искажениями, которые могут препятствовать продвижению женщин в бизнесе. Он также предлагает программу женского лидерства для сотрудниц, которые, вероятно, займут ключевые позиции в ближайшие месяцы.

Эти мероприятия по обучению и повышению осведомленности направлены, с одной стороны, на то, чтобы побудить менеджеров и менеджеров по персоналу рассматривать профили кандидатов на руководящие должности, а с другой стороны, на то, чтобы побудить женщин рассмотреть возможность продвижения на эти должности.

Несмотря на эти различные действия, вполне возможно, что доля женщин на этих должностях не будет меняться так быстро, как хотелось бы компании. Последние могут затем рассмотреть возможность дополнения этих мер введением мягких стимулов. Например, он может принять решение по умолчанию интегрировать всех новых сотрудников в
женская сеть
(сотрудники сохранят за собой возможность отказаться от подписки на сеть, если захотят).

Компания также могла бы выработать рекомендацию, состоящую в том, чтобы попытаться определить несколько имен сотрудников для включения в список кандидатов, рассматриваемых на должность***. Эта мера позволит систематически создавать смешанный пул предварительного отбора, не ограничивая при этом окончательный выбор (который, конечно, останется наиболее достойным кандидатом). Такая практика на ежедневной основе побудила бы менеджеров более систематически выявлять профили потенциальных кандидатов в своей сети.

Таким образом, подталкивания дополняют действия по повышению осведомленности, поощряя переход от благих намерений к эффективным действиям. Намерение действовать должно присутствовать, даже если оно скрыто.

* Талер Р.Х. и Санстейн Ч.Р., Nudge, Penguin, 2009. ** Бовенс Л., «Этика подталкивания», в «Изменении предпочтений», Springer, Дордрехт, 2009, с. 207-219. ***Джонсон С.К., Хекман Д.Р. и Чан Э.Т., «Если в вашем списке кандидатов есть только одна женщина, статистически нет шансов, что ее возьмут на работу», Harvard Business Review, 26(04), 2016, стр. . 1-7.