Практика искусства возможного.

“Он не примеряет это. Я все время его спрашиваю, а он продолжает говорить: “Позже”. Я не хочу продолжать думать об этом. Я хочу, чтобы он сделал это сейчас и покончил с этим», — сказала моя жена.

Она купила нашему сыну, у которого скоро выпускной в старшей школе, костюмы двух разных размеров. Она хотела, чтобы он примерил их, чтобы она могла вернуть один. Почему он просто не пошел с ней в магазин? Он отверг это предложение. Почему мы не сказали ему, что ему пора идти или смириться с тем, что на выпускной ему нечего надеть? Потому что тогда ему было бы нечего надеть на выпускной.

А тем из вас, кто говорит: «Ну и что», придется проиграть этот сценарий в своей голове. День выпускного все еще наступает, он понимает, что ему нечего надеть, решает, что не пойдет на выпускной, впадает в срыв, хлопает дверью и впадает в депрессию.

Воспитывать детей нелегко, за исключением теоретических случаев, когда вам не приходится иметь дело с последствиями того, что вы являетесь жестким приверженцем дисциплины, как вы себе представляете. Кажется, что реальность смягчает тебя, заставляет видеть серое. Хорошо это или плохо, но вы узнаете, что иногда теории приходится отклоняться на пути к практике, если вы не хотите сломать то, что пытаетесь сформировать.

Эта динамика заставила меня задуматься об искусстве возможного — о том, с чем мы сталкиваемся во всех сферах нашей жизни. Когда у вас есть ребенок, взаимодействие личностей между вами, вашим супругом и вашими детьми определяет возможное. Мой вывод таков: предел того, чего можно достичь, определяется только неудачей или приближением к ней очень близко. Вы оглядываетесь назад на то, что пытались, и говорите: «Ну, это не сработало».

Конечно, мы сталкиваемся с этой динамикой и на работе. Несмотря на то, чего вам нужно достичь или что, по вашему мнению, возможно, вы можете определить, что на самом деле возможно, только путем стресс-тестирования вашей теории — вам нужно толкнуть и быть готовым почувствовать машину, когда она приближается к высокой скорости, начать трястись и трястись. Это довольно хороший признак того, что вы приближаетесь к пределу возможного.

Я слышал, как этот принцип повторялся в двух разговорах на недавней конференции ViVE, каждый из которых иллюстрировал разные аспекты того, как лидеры преодолевают эти ограничения.

Первое было выражено в моем интервью с Джоном МакДэниелом, директором по информационным технологиям Trinity Health, Северная Дакота, в котором он говорил о одновременное внедрение Epic и Workday. Хотя оба проекта были успешными, он сказал, что слишком амбициозные сроки довели клиническое участие до предела. Машина вздрогнула.

Другую точку зрения высказал Саад Чаудри, директор по цифровым технологиям и информационным технологиям SSM Health, когда он обсуждалось процесс изучения основ управления после вступления в организацию — процесс, который, по сути, означал обучение искусству возможного в его новом доме. Он обнаружил, что управление в крупной системе здравоохранения является беспорядочным. Существует много уровней руководства, ИТ-директор не обладает таким большим авторитетом, как склонны думать люди со стороны, и — что, пожалуй, наиболее показательно — многие люди могут сказать «да» вещам, но очень немногие могут сказать «нет». По его мнению, этот дисбаланс сам по себе является серьезной проблемой. Это напоминание о том, что иногда пределы возможного зависят не от ваших собственных амбиций или способностей; они встроены в ситуацию вокруг вас.

Оба разговора затрагивают одну и ту же основную тему: независимо от того, являетесь ли вы новичком в организации или глубоко занимаетесь важной инициативой, вам необходимо понять, где находятся границы, и единственный способ сделать это — бороться с ними.

Часть вашей задачи — как можно быстрее продвигать организацию вперед, получать максимальную отдачу от своей команды и стимулировать изменения, преодолевая пределы того, что можно сделать, не ломая машину. Единственный способ найти эти ограничения — это преодолевать их и, возможно, время от времени (надеюсь, не катастрофическим образом) выходить за их пределы. Но это должно быть один или два раза, после чего вы узнаете максимальную скорость, с которой вы можете двигаться. Затем дойдите до предела, но не за его пределами, потому что цель состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от себя, своей команды и своей организации, а не стать тем руководителем, которым вы всегда думали. Иногда эти двое совершенно разные, и это нормально.