.
Ни для кого не секрет, что во многих организациях «работа в команде» — это скорее обнадеживающий лозунг, чем реальная практика.
Конечно, многие люди говорят о хорошей игре командной работы. Но по причинам, варьирующимся от личных конфликтов до защиты территории и простого отсутствия соответствующих навыков, им не удается воплотить лозунг «хорошее самочувствие» в максимальную производительность.
Хайди К. Гарднер и Иван А. Матвиак дают отличные рекомендации по Разумное сотрудничество: новый подход к преодолению барьеров и преобразованию работы.
Гарднер, почетный научный сотрудник Гарвардской школы права и бывший профессор Гарвардской школы бизнеса, ранее был консультантом McKinsey и стипендиатом программы Фулбрайта. Матвиак, старший исполнительный директор в сфере глобальных финансовых услуг и технологий, ранее был председателем нескольких компаний-разработчиков программного обеспечения, советником частных инвестиционных компаний и консультантом Bain.
В этом контексте мы могли бы рассматривать более разумное сотрудничество как гиперпреднамеренный способ работы с другими, когда мы концентрируемся на проблемах и изобретательно находчивы в их решении.
Роджер Дин Дункан: Почти все согласны с тем, что сотрудничество — это, как правило, хорошо. Как вы определяете «более разумное» сотрудничество и, вкратце, каково экономическое и кадровое обоснование более разумного сотрудничества?
Хайди Гарднер: Сегодняшние проблемы настолько сложны и многогранны (вспомните ESG, цифровую трансформацию или экономическую и политическую неопределенность), что для их решения компаниям необходимо привлекать людей с различным опытом и точками зрения. Устранение разрозненности и привлечение людей к работе по разным специальностям — это то, что мы называем «более разумным сотрудничеством».
Фирмы, которые сотрудничают более разумно, постоянно получают более высокие доходы и прибыль, стимулируют инновации, укрепляют отношения с клиентами, а также привлекают и удерживают лучшие таланты.
Возьмем в качестве примера инновации. Исследования патентных заявок за последние 20 лет ясно показывают, что инновации все чаще происходят между командами, работающими вместе над проектом. Среднее количество изобретателей на один патент неуклонно, почти линейно, росло с 1976 по 2020 год.
Прорывные идеи все чаще требуют сотрудничества. Но важно не только количество людей. Именно наличие людей с разным опытом и областями знаний действительно способствует инновациям.
А что касается талантов, то разумное сотрудничество помогает повысить вовлеченность, потому что дает людям возможность учиться и расти. Наши опросы тысяч членов команды постоянно показывают, что они ценят сотрудничество отчасти потому, что оно дает им знания о содержании, такие как информация о рынке и более широкое понимание бизнеса их клиентов.
Тесное сотрудничество с коллегами также повышает их навыки в таких областях, как решение проблем, лидерство и эффективное общение.
Хайди Гарднер
Дункан: Расскажите нам немного об исследовании, которое подкрепляет ваши взгляды на сотрудничество.
Гарднер: Наш взгляд на сотрудничество основан на более чем десятилетнем опыте преподавания и исследований в Гарвардском университете, а также на нашем дополнительном профессиональном опыте. Мы получили доступ к миллионам записей данных и обработали эти цифры строгим статистическим способом. Этот эмпирический подход помог нам определить закономерности взаимосвязи между сотрудничеством и более высокими доходами и прибылью, а также другими стратегическими результатами. По сути, фирмы, которые поняли, как сотрудничать между разрозненными структурами, создавая команды экспертов с взаимодополняющим опытом, получили серьезное конкурентное преимущество по сравнению с теми, кто этого не сделал.
Я поделился этими выводами в Умное сотрудничество: как профессионалы и их фирмы добиваются успеха, преодолевая разрозненность— которая стала Вашингтон пост бестселлер и был признан многими организациями в качестве полезного ресурса по интеллектуальному сотрудничеству. Это открыло для меня много новых возможностей, включая работу с клиентами и исследованиями в таких секторах, как производство, науки о жизни и высшее образование.
На наши взгляды на сотрудничество также сильно повлияла карьера Ивана. Его опыт работы по всему миру и в нескольких отраслях — например, в качестве президента компании-разработчика программного обеспечения, на руководящих должностях в крупном банке, в качестве консультанта в Bain & Company и в качестве советника частных инвестиционных компаний — добавил новые измерения к исследования и идеи в Разумное сотрудничество. Его понимание реального мира было особенно полезно при разработке прагматичных инструкций для людей, которые могли бы практиковать и поощрять лучшее сотрудничество в своих организациях.
Дункан: Что, по вашему мнению, является ключом к успешному сочетанию культур и методов работы при слияниях и поглощениях?
Иван Алексеевич Матвиак: Одним из ключевых моментов является обеспечение достаточной «домашней работы» на этапе комплексной проверки сделок по слиянию и поглощению. Большинство компаний по-прежнему уделяют основное внимание финансовым, операционным и юридическим аспектам сделки. Но они также должны изучить, как их таланты будут сотрудничать с унаследованными компаниями после объединения. Это означает (1) оценку «организационного здоровья» вашей компании (включая ее способность помочь новым сотрудникам быстро сотрудничать и хорошо интегрироваться); (2) проведение комплексной проверки целевой компании; и (3) создание внутренней поддержки — как для самой транзакции, так и для связанного с ней плана интеграции, чтобы люди могли сотрудничать в старых компаниях.
Последствия нет выполнение такого рода должной осмотрительности ужасны. Возьмем в качестве примера неудачное слияние AT&T и Time Warner. Как было подчеркнуто в недавнем Газета “Нью-Йорк Таймс В статье не только две корпоративные культуры были очень разными, но и было предпринято мало усилий, чтобы объединить эти культуры для успеха новой компании. Любая доброжелательность быстро рассеялась. Как сообщалось в статье, «в глазах бывших руководителей Time Warner живая культура творческой энергии и успеха, взращивавшаяся десятилетиями, была разрушена за несколько месяцев».
Другими ключами к успешной интеграции двух компаний являются повышение и продвижение тех сотрудников, которые преуспели в сотрудничестве. Это включает в себя назначение людей на ключевые должности в объединенной компании задолго до того, как произойдет слияние. Наконец, крайне важно привлечь достаточное количество людей для глубокого и широкого сотрудничества — в старых компаниях — в течение первого года.
К моменту закрытия сделки у вас уже должен быть на чертежной доске набор инициатив, направленных на достижение ваших стратегических целей за счет расширения сотрудничества. Каждой инициативе нужен четкий, поддающийся количественной оценке результат, связанный с оценкой работы основных сотрудников, а руководителям необходимо предоставлять ресурсы и поддерживать мотивацию людей, чтобы эти результаты оставались высокоприоритетными.
Иван Матвиак
Дункан: Что могут сделать лидеры, чтобы их организации были должным образом готовы к сотрудничеству во время кризиса?
Матвия: Некоторое давление неизбежно. Так как же подготовить себя и свою команду к тому, чтобы справиться с этим давлением, когда оно возникает, что позволит вам эффективно сотрудничать, когда вам больше всего нужно? Первый шаг — понять свои поведенческие тенденции. Люди, находящиеся под давлением, склонны возвращаться к своим центральным тенденциям. С ростом давления эти тенденции обычно усиливаются. Например, человек, который обычно был на стороне осторожности, становится парализованным, чтобы пойти на любой риск, желая только играть в вещи предельно безопасно.
Подумайте о своих реакциях на кризис и о том, как они проявлялись в прошлом, когда вы находились под давлением. Имея в виду эти шаблоны, вы будете более внимательны к реакциям с вашей стороны, которые могут непреднамеренно подорвать сотрудничество. Мы также рекомендуем поощрять членов вашей команды делать то же самое, обсуждать эти различия и составлять план того, как ваша межсистемная работа будет проходить в условиях кризиса.
Еще одна стратегия поддержания сотрудничества во время стресса — убедиться, что проблема не в вас. От получения достаточного количества сна до обучения коллег, которые плохо справляются с коллективным давлением, вы можете создать контекст для предотвращения (или, по крайней мере, лучшего разрешения) сложных ситуаций. И когда случается беда, как вы с ней справляетесь? Вы всегда поднимаете тревогу и заставляете людей бежать? Или вы рассматриваете, что вы можете контролировать, а что нет, и, по крайней мере, начинаете разрабатывать план действий, прежде чем сообщать о проблеме?
Дункан: Вы пишете о «чрезмерно преданных» организациях. Каковы явные признаки чрезмерной приверженности и какую роль играет сотрудничество в решении проблемы?
.
Гарднер: Большая ошибка многих людей состоит в том, что они думают, что если совместная работа — это хорошо, то чем больше, тем лучше. Неправильный! Беспрепятственное сотрудничество часто приводит к людям — и обычно существенный людей, слишком растянутых на слишком большое количество команд. Когда руководителям не хватает общей картины, и они позволяют своим командам переусердствовать, что не умный сотрудничество — обычно разворачивается целый ряд непредвиденных последствий.
Например, из-за того, что люди устали и перегружены работой, им не хватает искры, которая исходит от обмена идеями и построения друг друга в режиме реального времени. Команда также берет на себя слишком много координация расходы, например, необходимость постоянно информировать людей о том, что происходит. И если вы тщательно не спланируете и не обсудите свой вклад в каждую команду, вы можете в конечном итоге выполнять повторяющуюся работу в тех областях, где вы уже являетесь экспертом, вместо того, чтобы поддерживать собственное развитие и продвигать свою карьеру.
Самая разумная форма сотрудничества в первую очередь предотвращает чрезмерное обязательство. Это означает, что лидеры имеют хорошее представление о том, над сколькими проектами работают члены их команды, и удерживают их на разумном уровне. Они заранее говорят о конкурирующих приоритетах каждого, чтобы можно было выявить потенциальные проблемы и избежать их с помощью творческих решений. Кроме того, они создают атмосферу доверия и знакомства между товарищами по команде, позволяя им лучше координировать свои действия на протяжении всего проекта и поднимать тревогу, если они слишком натянуты.
