эти предубеждения, ведущие к неудачам, Digital-Cybersecurity

В любом технологическом проекте есть хотя бы одно предубеждение, которое может привести к его провалу (эффект организационной предрасположенности). Как только проект будет запущен, это предубеждение, скорее всего, активируется (триггерный эффект). Чем меньше осведомленности об этом предубеждении, тем больше вероятность того, что оно активируется (мы не видим, чтобы это происходило). Предубеждение, которое активировано, вероятно, активирует другие (эффект взаимозависимости). Чем больше число заинтересованных сторон и чем больше масштаб, тем больше будет потенциальный ущерб (эффект мультипликатора).

Как вы понимаете, количество предубеждений увеличивается пропорционально количеству заинтересованных сторон в проекте (включая поставщиков) и внедряемых технологий, размеру организации…

Предубеждения могут более или менее сильно ухудшить качество отношений с поставщиками, поэтому необходимо знать их, чтобы ограничить их влияние. Их можно разделить на пять групп в соответствии с общими характеристиками компаний и организаций. (…)

№1. Индивидуальные предубеждения

– Культурный уклон : плохое понимание доли проектов приводит к отсутствию зрелости, которая может принести пользу поставщикам, чтобы продавать больше или решения, которые не полностью соответствуют потребностям.

– Когнитивные искажения : они многочисленны и все лучше и лучше известны. Они приводят к нарушению суждений, что приводит к искаженному принятию решений в соответствии с моделью мышления, которая оказывается вводящей в заблуждение и ложно логичной.

– Информационная предвзятость, с размножением данных (противоречивых или необъективных) и из разных источников. Поэтому существует риск совершить ошибку, внедрив технологии, которые не подходят или слишком быстро устаревают.

– Предвзятость решения : множественность противоречивых решений (эффект «говорит последним») приводит к демотивации команд, задержкам проектов и дополнительным затратам. (…)

№ 2. Организационные предубеждения

– Смещение процесса. Сложная, разрозненная организация, которой не хватает гибкости и фрагментарной коммуникации, может привести к растрате бюджета или дефициту, а также к борьбе за власть внутри компании или с поставщиками. (…) Это старое явление, и многие компании довольствуются применением технологий в старых организациях, просто автоматизируя процессы без переосмысления.

– Смещение неоднородности. Это выражается в отсутствии согласованности в управлении навыками (слишком много стратегов, слишком много консультантов, недостаточно оперативного персонала и т. д.), процессами (перекрытие, тяжеловесность и т. д.) и технологиями (несовместимость и т. д.).

– Предубеждение «Сделай сам». Часть бюджетов на технологии больше не контролируется непосредственно отделами информационных систем, от пятой до четверти бюджетов или даже больше на инвестиции в цифровую трансформацию. Это феномен теневых ИТ, который проявляется в прямых инвестициях предприятий и, следовательно, в отношениях с несколькими поставщиками. Это приводит к дублированию поставщиков и поставщиков программного обеспечения, растрате бюджетов, расхождению в стратегиях (некоторые идут в облако, а некоторые нет). (…)

№3. Предубеждения, связанные с управленческой практикой

– Предвзятость руководства. Множественность центров принятия решений и власти не способствует отношениям с поставщиками, «политические» аспекты и территориальные конфликты никогда не способствуют поддержанию здоровых отношений. Особенно в контексте, когда большинство компаний приступили к цифровому преобразованию, области, в которой несколько профессий могут претендовать на лидерство (DSI, маркетинг, финансовый отдел, отдел кадров, директор по цифровым технологиям, общее руководство и т. д.). Что еще хуже, каждый может разрабатывать и продвигать свою собственную стратегию, множить дублирующие проекты (по профессии, по функциям, по продукту и т. д.) без консолидированного видения. Отсюда неизбежное разочарование, когда внутренние конфликты затрагивают поставщиков, которые к тому же дублируются…

– Экономико-финансовый уклон. Дефицит бюджетных ресурсов приводит к отказу от четырех основных элементов в отношениях с поставщиками: защита инвестиций (во избежание стратегических провалов), экспериментирование в форме пилотных проектов (Proof of Concept), усилия по определению приоритетов проектов/ подпроекты и анализ окупаемости инвестиций.

– Смещение индикатора. По данным Gartner, каждая вторая компания не измеряет ценность технологий, и только 5% имеют информационные панели, соответствующие современным критериям, в данном случае критериям SMART (конкретные, измеримые, достижимые, актуальные, основанные на времени). Когда дело доходит до дашбордов, компании часто совершают ошибку, разрабатывая их слишком много, с показателями, которые никто не понимает, недооценивая время их производства и используя показатели, не связанные с целями.

№ 4. Предубеждения, связанные с технологиями

– Технологическая предвзятость. Это приводит к переоценке или недооценке вклада технологий в трансформацию компании (большие данные, искусственный интеллект, блокчейн и т. д.). Поэтому компания будет ошибаться в выборе решений. (…)

– Предвзятость интеграции/конвергенции. Во многих проектах компании недооценивают усилия, необходимые для интеграции технологических решений в существующую информационную систему. Поэтому часто необходимо реинвестировать в консультации или дополнительные решения, чтобы собрать все вместе. (…)

№ 5. Экологические предубеждения

– Склонность к зависимости. Это приводит к недооценке доли стратегических/критических приложений, продаваемых несколькими поставщиками. С финансовой, функциональной и договорной зависимостью. (….)

– Конкурентный уклон. Компания, которая переоценивает или, наоборот, недооценивает своих конкурентов или риски дезинтермедиации на своих рынках, может быть вынуждена слишком много и слишком быстро инвестировать в «модные» технологии… или слишком поздно. (….)