3 способа сделать вашу презентацию для доски идеальной

Для большинства руководителей, даже на самом высоком уровне, презентация перед советом директоров является самым сложным испытанием в общении с руководством. Очень немногие преуспевают.

Беседы с более чем 100 государственными и частными советами директоров за последнее десятилетие показывают, что неудовлетворенность презентациями почти повсеместна. Они сообщают, что презентации PowerPoint слишком длинные, слишком детализированные или просто неинформативные.

Тем не менее, отзывы, которые получает большинство руководителей высшего звена — «Сделайте это четче», «Меньше слайдов», «Не зацикливайтесь на рабочих деталях» или даже «Больше деталей, меньше заголовков» — часто являются общими и бесполезными. Операторам говорят, что они недостаточно стратегичны; стратегических лидеров критикуют за недостаточную оперативную глубину. И режиссеры, и ведущий уходят расстроенными.

К сожалению, советы, предлагаемые профессиональными тренерами по ораторскому искусству, также могут ввести в заблуждение топ-менеджеров. «Улучшите вокальное исполнение», «Используйте меньше маркеров», «Расскажите историю» или подобные заезженные коучинговые пункты коренятся в убеждении, что презентация на доске — это просто вопрос сценического мастерства — разновидность ключевой презентации для аудитория клиентов.

Этот совет свидетельствует о неправильном понимании цели и ценности собраний совета директоров. Зал заседаний — это отдельный форум, требующий особого типа презентации и подготовки. Это требует обмена мнениями на высоком уровне, в котором используются как знания старших руководителей, так и объективность опытных директоров.

Более 15 лет консультируя руководителей по подготовке презентаций на уровне совета директоров, в том числе топ-менеджеров, прошедших прослушивание на пост генерального директора, я пришел к выводу, что самая важная задача руководителя — поделиться своим мнением о бизнесе, которым он руководит. Цель состоит не только в том, чтобы отчитаться о результатах прошедшего квартала. (Директора могут прочитать это самостоятельно.) Вместо этого старший руководитель должен привлечь совет директоров, обсудив самые насущные проблемы, с которыми они сталкиваются, и то, как они намерены на них реагировать.

Хотя у каждого совета есть уникальные потребности, формируемые операционной средой компании, ниже я предлагаю три практики, которые каждый бизнес-лидер должен использовать, чтобы улучшить свои презентации на совете директоров и свою собственную ценность на верхних уровнях компании.

1. Принесите убедительное сообщение.

Старший руководитель, прибывающий в зал заседаний, обычно заранее представляет набор слайдов, которые тщательно проверяются генеральным директором и юридическим отделом. В большинстве случаев режиссеры уже изучили материал или хотя бы пролистали основные моменты. Какова же тогда цель 10–30-минутного интервала, отведенного нервному докладчику?

Быстрый обзор слайдов может быть полезен в качестве быстрого освежения знаний, но он не углубляет понимание темы правлением и не демонстрирует лидерские качества руководителя. Вместо этого каждая презентация должна начинаться с основного тезиса: крупной идеи или точки зрения, отражающих основную мысль обсуждения. Презентации, которые начинаются таким образом, оставляют аудиторию убедительное сообщение.

Энн Малкахи, которая работала в нескольких советах директоров, включая J&J, Target, LPL Financial и Williams-Sonoma, была разочарована руководителями, которые хотят передать слишком много данных и информации с помощью серии плотных слайдов. «Похоже, что цель состоит в том, чтобы продемонстрировать, как много они знают о своем бизнесе, — говорит она. «Это имеет противоположный результат. Режиссеры не знают, в чем должен заключаться смысл презентации».

Напротив, «тезисное мышление» заставляет выступающего смотреть в будущее, а не просто повторять факты прошлого. Презентация на доске, основанная на тезисах, не обязательно должна быть смелым предложением или запросом на дополнительное финансирование. Но он должен сформулировать проблему, которая требует внимания совета директоров. Как минимум, руководящий тезис говорит директорам: я вижу, куда движется моя часть компании. Эту мысль нельзя протолкнуть на слайд 19. Она должна быть сформулирована недвусмысленно и смело с самого начала. По крайней мере, это обеспечивает страховку от прерываний не по теме или дремоты в середине презентации.

2. Поймите, что генеральный директор не является целевой аудиторией.

К тому времени, когда их просят выступить перед советом директоров, член команды высшего руководства имеет большой опыт ведения дискуссий с генеральным директором. Им даже может быть очень комфортно информировать своего босса в неформальной обстановке, без особой подготовки. К сожалению, привнесение того же мышления и привычек в зал заседаний является серьезной ошибкой.

«Меня всегда поражало, как часто лидеры бизнес-подразделений приходят в зал заседаний и обращаются к своему боссу, а не к директорам, собравшимся за столом», — сказал Скотт Миллер, который более чем работает в советах директоров государственных и частных компаний. две декады. Точка зрения Миллера — это не просто критика стиля презентации, но и признание того, что старшие должностные лица редко учитывают потребности директоров.

Совет директоров — это уникальная аудитория, не сравнимая с группами, с которыми регулярно взаимодействует большинство руководителей. Они не клиенты, которых нужно продавать. И они не являются настоящими коллегами по бизнесу, где можно предположить согласованность стратегии и глубокое знакомство с операционными деталями бизнеса.

Правление публичной компании может быть скомпрометировано бизнес-лидерами, учеными, бывшими генеральными директорами, нынешними финансовыми директорами и руководителями, обладающими опытом из совершенно разных отраслей. Как правило, их диапазон знаний о компании и той или иной теме будет сильно различаться. Некоторые из них работают в совете более десяти лет; другие могут присутствовать на их третьей или четвертой встрече. На доске также существует негласная (а иногда и непостижимая) иерархия со своей собственной неустановленной группой союзов и диапазоном полномочий.

Рон Шугар, председатель правления Uber, который также входит в состав советов директоров Apple, Chevron и Amgen, советует, что работа докладчика «заключается в том, чтобы летать на нужной высоте» в зале заседаний: «Слишком тупой, и вы рискуете оскорбить директоров. С другой стороны, ни одно правление не хочет быть рабочей группой. Они хотят понять, какие вопросы должны быть в поле зрения». Он предлагает запланировать использовать половину отведенного времени, чтобы быстро добраться до главного и за ним последовало обсуждение.

Совет Шугара здравый. Презентация доски должна давать краткие сведения об операционной среде и, что более важно, указывать на самые большие проблемы, которые необходимо исправить.

Эти проблемы знакомы генеральному директору (которого никогда не следует заставать врасплох в зале заседаний). Однако директорам необходимо напоминание как об основных проблемах в портфолио руководителя (таланты, операции, регулирование или конкретная география), так и о надвигающихся проблемах. Слишком многие руководители упускают возможность правильно сформулировать проблемы и сделать свои презентации гораздо менее привлекательными, чем они должны быть.

Цель представления задач состоит не в том, чтобы напугать совет, а в том, чтобы просветить их и вовлечь их в оперативные и стратегические вопросы, которые занимают лицо, представляющее материал.

3. Направьте презентацию на получение ценных отзывов.

В исследовании, проведенном в 2022 году Центром по вопросам совета директоров EY, было обнаружено, что директора публичных компаний были уверены, что они вносят вклад в обсуждение вопросов распределения капитала и преемственности. Но очень немногие считали, что наибольшую ценность они приносили в таких областях, как рост доходов, инновации или прорыв. По иронии судьбы, именно эти последние темы чаще всего просят затронуть руководителей, когда их приглашают в зал заседаний.

Эффективные лидеры могут помочь сбалансировать ценность, которую директора должны извлекать из собрания совета директоров, организовав подлинные обсуждения, которые призывают к реакции и вкладу. Увы, слишком много презентаций советов директоров заканчиваются внезапно, после чего следует быстрый призыв «есть вопросы?»

После презентации многие руководители бизнес-подразделений жалуются, что они попадают в кроличью нору технических деталей, вызванных неожиданным и в основном неуместным вопросом от настойчивого директора. В большинстве случаев вина полностью лежит на ведущем. Это те, кто не смог организовать правильный разговор и упустил возможность направить презентацию на получение ценных отзывов от правления.

Рэнди Футч, бывший генеральный директор Laredo Petroleum, который входил в советы директоров многих малых и крупных компаний, считает, что многие руководители «упускают возможность получить отзывы от директоров с соответствующим опытом». Он видел так много руководителей, опасающихся задавать вопросы директорам, что они заставляют их молчать.

Тем не менее, ведение сложной беседы, которая способствует «хорошим вопросам», является негласным требованием надежных презентаций совета директоров. Вместо заключительных замечаний, в которых вновь излагаются ключевые бизнес-результаты, уверенный в себе руководитель должен поделиться двумя-тремя важными идеями, которые будут способствовать будущему успеху, и проблемами, которые могли бы выиграть от участия директора. Другими словами, выступающий должен искренне узнать точку зрения правления, задавая вопросы, которые остаются нерешенными, или бизнес-риски, которые сохранятся. Цель: получить от совета одобрение или критику предлагаемого курса действий. Результатом неизменно является сочетание откровенных отзывов и интеллектуальных наводящих вопросов, которые создают вдумчивое взаимодействие с советом директоров.

Во время интервью Фрэнк Блейк, бывший генеральный директор The Home Depot, описал типичный тон встречи между командой наземного магазина и генеральным директором, который зашел с визитом. «То, что генеральный директор всегда услышит, — это какая-то версия: «У вас все отлично. У нас все отлично. А теперь уходите».

Тот же тон натянутой сердечности — и непродуктивная обратная связь — стал слишком распространенным стандартом для презентаций совета директоров, сделанных руководителями высшего звена. Они представляют собой упущенные возможности поднять обсуждения на совете директоров компании и гарантировать, что и высшая команда, и директора получат наибольшую интеллектуальную ценность и понимание руководства из каждого разговора.