Освоение искусства управления ИТ -способностями

Системы здравоохранения обрабатывают больше ИТ -просьбы, чем могут доставить их команды, в то время как кибер -риск, совместимость и ИИ добавляют новые уровни работы. В недавнем здравоохранении ВебинарЛидеры из Института рака Дана-Фарбер, Центра Heart & Deborah Heart & Deborah Heart & Lung подробно описали, как они встречаются с прозрачной приоритетом, встраиваемыми аналитиками и управлением, которые соответствуют организационной культуре.

Для специалиста по онкологии Дана-Фарбер Раковой Институт, основная причина-структурная. Функция ИТ остается единственным местом «каждый должен идти»,-сказала Наоми Рапоза Ленэйн, ИСКОБРЯД/VP информационных услуг, Институт рака Дана-Фарбер. В онкологическом центре каждая программа заболевания, сестринское отделение и административный отдел приносят идеи, которые они хотят перевести в сборку, интеграцию и поддержку. По мере того, как эти решения идут вживую, они добавляют к постоянному бремени по техническому обслуживанию – обновлениям, обновлениям, переподготовке – которые конкурируют со следующей волной запросов. «В день так много времени, только так много бюджета, только так много физических людей, чтобы выполнять работу», – сказал Ленане.

В Reid Health, региональной организации из 274 коек, обслуживающей около 400 000 жителей в Индиане и Огайо, спрос часто прибывает одновременно из ЭД, сестринских лидеров и лидеров врачей, часто для того же небольшого пула эпических сертифицированных аналитиков. Мухаммед Сиддики, главный директор по цифровым и информационным вопросам, Reid Health, предупредил команды привязать каждое решение о передовой стоимости: «Если технология, которую мы строим, на самом деле не решает проблемы – облегчить смену медсестры или решение врача более информированным – мы строим неправильную вещь».

Меньшие специализированные больницы испытывают такое же давление. Рич Темпл, бывший ИТ-директор Deborah Heart & Lung Center, сказал, что список обязательств расширяется быстрее, чем сотрудники. «Мы действительно делаем больше с меньшими затратами», – сказал Темпл, отметив, что кибербезопасность и проекты искусственного интеллекта теперь являются настольными ставками наряду с клиническими обновлениями.

Приоритет, которую люди могут видеть

Участники дискуссии утверждали, что единственным устойчивым ответом является практика приоритетов, которую заинтересованные стороны могут понять, и что лидеры будут защищаться, когда краткосрочное давление.

REID Health классифицирует весь спрос на четыре потока: нормативные требования и соответствие; смягчение риска; эксплуатационное обслуживание; и стратегические и инновационные инициативы. Модель мгновенно делает компромисс видимыми. «Техническое обслуживание – поддерживает свет – требует от 60% до 70% от мощности», – сказал Сиддики. Он соединяет таксономию с «рабочими часами», где лидеры департамента необходимы неофициально; Многие запросы оказываются обучающими пробелами, а не новой сборкой. Цель состоит не в том, чтобы быть департаментом «нет», добавил он, а в том, чтобы прояснить «искусство возможного» в реальных ограничениях. «Мы не противоположны-мы антифрагментацией»,-сказал Сиддики.

Lenane использует аналогичную объективу, но переосмысливает разговор в контексте клиента. Вместо того, чтобы раскрыть монолитный список Top-10 Enterprise, ее команда создает специфические для пользователя просмотры Gantt-развлечение, аптека, финансы-соблюдая как ИТ-проекты, так и оперативную работу. Этот сдвиг позволяет реалистичному управлению изменений, а непродуктивные дебаты о том, что они являются численностью в пользу клинических возможностей. Это также помогает ожиданиям правильного размера, когда сроки продавца звучат радужным. Дана-Фарбер отражает время против каждого проекта и основной категории поддержки и делала это годами. «На самом деле мы можем сказать, что этот тип проекта занимает x сотни или тысячи часов», – сказал Ленане. Когда специализированная группа, такая как интерфейсная команда, переписывается, исторические данные и данные о распределении ресурсов позволяют лидерам ответить на единственный вопрос, который имеет значение: когда.

В Центре Deporah Heart & Lung Temple сказал, что доверительный капитал является наиболее надежной валютой, когда сроки сойдут. Он призывает ИТ -директоров открываться с презумпцией «да», а затем показывает их математику, когда ограничения вмешиваются. Эта модель, практикуемая со временем, сохраняет доверие нетронутой и делает разговоры о управлении менее состязательными. «Это катализатор и посредник почти для всех проектов», – сказал он. «Я никогда не хочу, чтобы это было отделом нет. Я хочу, чтобы мы были отделом« Да », но…»

Управление, которое подходит для культуры

Лидеры предупредили от игровых книг по управлению копией без учета местной культуры.

Дана-Фарбер не управляет ни одним «Комитетом по управлению ИТ» по проекту. Вместо этого решения проходят через существующие институциональные процессы – в частности, цикл капитального бюджета – где бизнес -лидеры и клинические лидеры решают, что финансируется, с ИБС поддержать программы поддержки, командные сайты и отслеживание бюджета. Управление-это не только зеленый капитал, добавил Ленане; Он должен сочетать каждое «да» с нисходящими операционными долларами для лицензий, технического обслуживания, обучения и, в некоторых случаях, совершенно новыми сотрудниками. Без этого сегодняшние инвестиции становятся завтрашним отставанием.

REID HEALTHSSESESSSSECTIONSSSIONS с людьми, которые живут с результатами. Клиницисты представляют эпическое управление; Лидеры финансов и операций будут председательствовать в управлении для нового ERP. Сиддики сказал, что набор вопросов должен развиваться из «Можем ли мы его построить?» «Изменит ли это уход за пациентами или уменьшить трение для медсестер и врачей?» В кризисе или изменении поэтапной функции-подумайте о быстрой возвышенности TeleHealth во время Covid-FrameWorks должны сгибаться. Четкие пути эскалации и правила «изгиба» правил не позволяют гибкому превращению в политику.

Храм одобрил ответственность без бюрократии. Управление должно сделать приоритетов прозрачной, определить, кто называет выстрелы и требует отчетности по статусу. Но это не должно похоронить команды исполнения в контрольных списках или подписях. «Управление важно, но оно не должно быть сокрушительным», – сказал он.

Внедрить его в бизнес

Все три лидера приблизили аналитиков к клиницистам и операторам. Эта близость всплывает скрытые проблемы, прежде чем они станут запросами и помогают, если персонал понимает, что человеческий рабочий процесс, который их сборка изменится.

Команда Ленэна посещает встречи с линией обслуживания и совместно создает дорожные карты с руководителями департаментов, которые могут не осознавать, сколько «технологических разговоров» цветов в повседневных дискуссиях. По ее словам, такой подход ускоряет доверие и спасает проекты от задержек. «Представьте спрос в их контексте, а не в вашем контексте», – сказала она. Языковой сдвиг распространяется на время: «Мы сосредотачиваемся на времени», – сказал Ленане. «Это не« нет » – это« когда »».

Сиддики описал аналогичное внедрение во время программы «Эпического заправки» Reid Health. Работая на Agile Cadences, заинтересованные стороны бизнеса сидели на сиденье водителя в качестве лидеров Scrum, выбирая отставание каждого спринта в пределах фиксированной мощности. Измеренные результаты – повышенная влажность пользователей и «золотая звезда» – построенный импульс и, как это ни парадоксально, вызвали больший спрос. По его словам, антидот представляет собой панель мощностей с открытой мощностью ежемесячно с лидерами, показывая, как запланированные проекты, незапланированные инциденты, техническое обслуживание и профессиональное развитие потребляют время.

Темпл утверждал, что, особенно в небольших настройках, официальные панели мониторинга могут быть дополнены прозрачностью лицом к лицу. Когда департамент настаивает на том, что продавец обещал восьминедельную временную шкалу, ИТ-директор может подтянуть исторические или повествовать типичные ловушки. Если лидерство необходимо для перестановки, группа понимает воздействие вниз по течению, потому что ИТ -директор уже изложил варианты и компромиссы.

Трио также подчеркнуло неоднократную, но важную работу пилотов. Лидеры должны составить бюджет для самого пилота-времени, интеграционных усилий, обучения, планов выработки-не только потенциальных расходов на производство. Они также должны настаивать на финансировании эксплуатационных расходов, которые следуют за успешным пилотом, частым слепым пятном, поскольку решение «еще одно» загружается на ту же лошадь.

Забери это

• Классифицируйте потребление по типу (соответствие, риск, обслуживание, стратегическое/инновации) и покажите лидерам, как каждый из них потребляет емкость, прежде чем обсуждать новые запросы.
• Публикуйте дорожные карты, ориентированные на пользователя (например, «Что сестринское дело почувствует в этом году»), которые объединяют их и операционные проекты, чтобы реально изменить изменения.
• Работа для инструментов: отслеживание времени по категории проекта и поддержки и поддерживайте исторические данные, чтобы противостоять стремительным срокам поставщика с локальными данными.
• Встраивают аналитики в клинические и бизнес -команды; Сделайте рабочее время привычкой преобразовать запросы «новая сборка» в исправления обучения или конфигурации.
• Связаться с одобрения капитала с операционными бюджетами на лицензии, техническое обслуживание и персонал; Финансировать полный жизненный цикл пилотов, а не только производственное решение.
• Держите управление подотчетным и гибким: определите, кто решает, как обострить и когда правила могут сгибаться, не превращая прогресс в документы.
• Поделиться ежемесячным представлением о производительности (запланированные проекты, инциденты, обслуживание, обучение), чтобы заинтересованные стороны помогали последовательно работать, а не конкурировать за это.
• Примите позу «Департамент да» с чистыми ограждениями – «Будьте департаментом да, но… квалифицируйте его по мере необходимости», – сказал Темпл.

В конечном счете, методы различались, но философия сходилась: соответствовать стратегии; сделать выбор видимым; решения места с самыми близкими к уходу; И измерьте, чтобы вы могли сказать «когда», не только «нет».