Пример преподавания в бизнес-школе: хлопья для роста

Разблокируйте дайджест редактора бесплатно

Рула Халаф, редактор FT, выбирает свои любимые истории для этого еженедельного информационного бюллетеня.

Автор — доцент кафедры маркетинга Йоркского университета.

В северной Гане социальное предприятие работает над решением проблемы хронического детского недоедания, которое подрывает человеческое развитие и региональную производительность. Теперь компания стоит перед выбором, как расширяться, стремясь сбалансировать цель и прибыль.

Компания Savannah & Sahel Commodities (SSCL) работала с Университетом исследований развития в Тамале и Йоркским университетом в Великобритании над партнерством по передаче знаний, которое было завершено в 2023 году. Финансируется Инновации Великобритании со 137 000 фунтов стерлингов в 2021 году, партнеры разработали C-Realкрупа, приготовленная из кукурузы, риса и соевых бобов, обогащенная 18 витаминами и минералами.

Все ингредиенты производятся на местных регенеративных агролесомелиоративных фермах, что приносит существенную экологическую и социальную выгоду. Цель заключалась в том, чтобы создать фирменный продукт, который мог бы улучшить питание, одновременно создавая устойчивые экономические возможности в одном из беднейших регионов Ганы.

Проект реализован четкие результаты. Фермеры сообщили о более высоких доходах и большей финансовой безопасности, а некоторые впервые получили доступ к кредитам. За последние три года фермерские кооперативы вернулись к регенеративному земледелию. Сейчас они заменяют почти 60 процентов неорганических удобрений навозом животных, компостом и биоуглем (разновидностью древесного угля), одновременно намеренно внося органические вещества в свои агролесомелиоративные почвы.

Этот сдвиг позволил снизить затраты на производство и повысить урожайность примерно на 30 процентов. В результате доверие к сельскому хозяйству было восстановлено в таких общинах, как Зоггу на севере Ганы, что привело к большей стабильности доходов и повышению финансовой безопасности. Пятьдесят семь женщин получили работу в сфере переработки и распределения зерновых. Медицинские клиники начали раздавать C-Real детям для борьбы с недоеданием, а владельцы магазинов представили этот продукт на местных рынках.

Для SSCL продажи и прибыльность росли параллельно с социальными выплатами. C-Real приносит 10 процентов общего дохода компании, при этом валовая прибыль значительно выше, чем у подразделения торговли сырьевыми товарами. Хотя средняя валовая прибыль в секторе ниже, C-Real достигает около 40 процентов.

Предприятие является примером «общая ценность»идея, популяризированная Майклом Портером и Марком Крамером, о том, что предприятия могут обеспечить как конкурентное преимущество, так и социальный прогресс, предоставляя надежное продовольственное решение для недоедающих детей. Тем не менее, ее ранний успех поставил ее на распутье: как поддерживать рост, не теряя при этом своей социальной цели.

Наиболее очевидным путем вперед является национальная экспансия. Городские рынки Ганы, от Аккры до Кумаси, предлагают более широкий круг потребителей с располагаемым доходом и растущей осведомленностью о пищевых продуктах. Выход на эти рынки может превратить SSCL из регионального игрока в национальный бренд, обеспечивающий финансовую устойчивость и привлекающий интерес инвесторов. Расширение также может повысить узнаваемость бренда как местной альтернативы импортным зерновым.

Но национальное масштабирование сопряжено со значительными рисками. Конкуренция с транснациональными игроками, такими как Церелак от Нестле потребуются большие расходы на распространение, маркетинг и обеспечение качества. Такие глобальные бренды уже обладают налаженными цепочками поставок, широким потребительским доверием и маркетинговыми бюджетами, далеко превосходящими возможности ганского МСП.

Масштабирование также поднимает вопрос идентичности. Легитимность компании основана на том, что она является общественным и социально ориентированным предприятием. Быстрая национальная экспансия может заставить C-Real конкурировать в первую очередь по цене или имиджу бренда. Ее основополагающие обязательства по борьбе с недоеданием рискуют быть размытыми.

Альтернативным подходом является сохранение сосредоточенности на местном уровне. SSCL могла бы усилить свое влияние на севере Ганы, укрепить фермерские кооперативы, внедрить свою продукцию в схемы школьного питания и укрепить лояльность сообщества. Такая стратегия могла бы лучше сохранить целостность своей первоначальной миссии и ограничить воздействие многонациональной конкуренции.

Тем не менее, это также рискует ограничить рост и подорвать финансовую устойчивость, одновременно ослабляя способность бренда конкурировать с мировыми продуктами, формирующими потребительские предпочтения по всей стране.

Компания должна выбирать между масштабированием с изменением миссии или сохранением цели за счет замедления роста. Эта напряженность не уникальна. в ССКЛ. Многие целеустремленные предприятия на развивающихся рынках сталкиваются с одним и тем же парадоксом, пытаясь найти баланс между социальными обязательствами и давлением конкуренции с мировыми лидерами.

Например, в Нигерии Большая Фермацелевое сельскохозяйственное предприятие, масштабировалось, чтобы повысить доходы фермеров и создать рабочие места, одновременно привлекая значительные инвестиции. Напротив, Wefarm, когда-то провозглашенная крупнейшей в мире цифровой сетью между фермерами, рухнула после того, как быстрое расширение превысило ее способность построить устойчивую бизнес-модель.

Расширение социально ориентированного бренда на конкурентных потребительских рынках — это не только производственные мощности или логистика. Речь также идет о позиционировании бренда: как сохранить доверие к предприятию, движимому своей миссией, и в то же время убедить потребителей в городских супермаркетах предпочесть местные крупы мировым маркам, подкрепленным масштабными и долгосрочными маркетинговыми кампаниями.

Задача SSCL усугубляется ожиданиями масштабов со стороны инвесторов — даже тех, которые ориентированы на общественное благо, а также на финансовую прибыль. Импакт-инвесторы а институты финансирования развития часто требуют доказательств национального или регионального охвата. Без роста за пределами северной Ганы компания рискует быть воспринята как слишком маленькая или слишком местная, чтобы получить существенную поддержку.

Эта стратегическая дилемма совпадает с завершением строительства новых заводов и складов SSCL, которые компания профинансировала при поддержке Системы исследовательских инноваций для Африки. Ожидается, что с вводом в эксплуатацию нового завода зерновые составят почти 70 процентов общего дохода SSCL, что делает этот бренд основным драйвером роста компании.

Эти разработки помогут C-Real расширить производственные мощности и быстрее масштабироваться. Но SSCL придется продолжать сопоставлять цель с прибылью.

Или, как говорит об этом генеральный директор Сеньо Кпелли: “На севере Ганы, особенно в таких общинах, как Яна и Зогу, социальные реалии делают невозможным вести обычный бизнес. Балансирование цели с прибылью не является для нас обязательным, это то, как мы строим устойчивые цепочки поставок и реальное воздействие”.