Pronovost считает, что любовь способствовала повышению эффективности больниц

Инициатива, которая снизила смертность от сепсиса на 80% и хирургических осложнений на 70% в университетских больницах, началась с решения сделать «любовь» центральным принципом управления.

Питер Проновост, доктор медицинских наук, главный специалист по клинической трансформации университетских больниц, описывает модель лидерства, которая связывает сострадание с общей ответственностью, и считает, что она позволила улучшить качество и финансовые показатели в системе из 21 больницы в Кливленде. Фирменный подход «Жить и руководить с любовью», также сократила расходы на Medicare примерно на треть и сократила разрыв в 4000 долларов на одного пациента между доходами и расходами, из-за которого в 2022 году система понесла убыток в 211 миллионов долларов.

Для ИТ-руководителей систем здравоохранения эта инициатива предлагает план использования культуры и управленческой дисциплины для решения самых разных проблем: от безопасности пациентов и пропускной способности до доходов, основанных на ценности, и цифровой трансформации. Проновост утверждает, что сложные проблемы в здравоохранении — от неправильного диагноза до роста затрат — остаются упорными, отчасти потому, что организациям не хватает операционной модели для изменений, которая связывала бы работу на переднем крае, прозрачность данных и лидерское поведение.

В университетских больницах руководители отреагировали на это тем, что напрямую связали культурные ожидания с измеримыми результатами, используя графики выполнения, общие цели и межфункциональные команды, чтобы отслеживать, улучшают ли новые модели поведения безопасность пациентов, качество их обслуживания и операционную рентабельность.

Структура, построенная на принципе «Верь, принадлежи, строй»

В основе модели лежат три столпа — «Верь», «Принадлежи» и «Создавай», — которые возникли в результате более ранних работ по устранению инфекций кровотока, связанных с катетером, и других вредных последствий. Цель состоит в том, чтобы помочь врачам и персоналу отказаться от чувства бессилия и поверить в то, что нулевой вред является реалистичной целью.

В разделе «Верьте» руководителям и сотрудникам был задан вопрос, во что им нужно перестать верить и начать верить, чтобы достичь нулевого уровня осложнений, страданий, растрат и неравенства. Многие сообщили, что долгое время считали, что их голоса не имеют значения и что серьезные инфекции или диагностические ошибки неизбежны. Университетские больницы призвали команды принять противоположную точку зрения: каждый человек может влиять на результаты и что организация будет нести солидарную ответственность за результаты.

Компонент «Принадлежность» фокусируется на психологической безопасности и инклюзивности. Еженедельные «совещания по трансформации» теперь собирают около 125 коллег по всей системе, включая врачей, финансовых руководителей и ИТ-специалистов. Участники делятся прогрессом, поверхностными барьерами и освещают проекты, которые приносят измеримые выгоды. По данным Pronovost, многие участники называют эту сессию самым ярким событием недели, отмечая, что это одно из немногих мест, где сотрудники и руководители совместно решают проблемы.

«Создание» формализует процедуры управления, которые преобразуют общие убеждения в последовательную практику. Университетские больницы приняли систему исходов и ключевых результатов, в которой сообщается о работе больницы, клиники, этажа или группы врачей. Лучшие работники получают публичное признание; команды, которые испытывают трудности, получают целевую поддержку и более четкие ожидания. Диаграммы прогона, охватывающие такие показатели, как дозорные события, продолжительность пребывания и опыт пациентов, используются, чтобы показать, приводят ли вмешательства к устойчивому улучшению.

Дисциплина управления и данные как рычаги

В основе этой концепции лежит представление о том, что качество управления является основной клинической и финансовой переменной. Проновост цитирует исследование экономиста Николаса Блума, показывающее, что на методы управления приходится примерно 20% различий в производительности среди фирм, и отмечает, что здравоохранение неизменно входит в число секторов с худшим управлением.

В университетских больницах руководители сделали процедуры управления наглядными. Дозорные события, определяемые как инциденты, связанные с безопасностью пациентов, которые приводят к смерти, необратимому вреду или серьезному временному вреду, сократились примерно на 80%, при этом наиболее быстрое ускорение произошло после того, как практика «Верь, принадлежи, строй» распространилась за пределы клинических подразделений. Продолжительность пребывания, изначально на 30% превышающая ожидаемый уровень, теперь падает ниже контрольного уровня, отчасти потому, что различия между врачами сократились за счет более четких ожиданий и сравнения с коллегами.

Одним из примеров является персонал физиотерапевтов. Простая диаграмма, представленная руководителям, показала, что в будние дни доступны 40 физиотерапевтов, а в выходные — только четыре. Поскольку хирургические пациенты, выписанные по пятницам, часто ждали лечения несколько дней, такая закономерность продлевала пребывание, уменьшала количество коек и повышала расходы на медицинскую помощь. Эти данные убедили руководителей переориентировать штат сотрудников на выходные, и это изменение привело к сокращению средней продолжительности пребывания и позволило сэкономить миллионы долларов.

Та же самая дисциплина применяется к лечению хронических заболеваний, здоровью населения и стандартизации протоколов хирургического восстановления. Показатели скрининга рака и контроля хронических заболеваний неуклонно росли с 2019 года, даже несмотря на пандемию COVID-19, поскольку бригады первичной медико-санитарной помощи установили более четкие цели и обменялись данными о результатах работы. Протоколы ускоренного восстановления после операции теперь охватывают 16 линий обслуживания в 15 больницах; средняя продолжительность послеоперационного пребывания снизилась с 6,2 дней примерно до двух, а соотношение наблюдаемых и ожидаемых дней составляет примерно 0,8.

Для ИТ-руководителей этот подход показывает, как операционные данные, стратифицированные по подразделениям и связанные с конкретным поведением, могут стимулировать подотчетность в таких областях, как пропускная способность, использование виртуального ухода и внедрение пользователями цифровых инструментов. Он также предоставляет образец того, как можно настроить аналитику, рабочие процессы EHR и платформы отчетности для повышения ожидаемой производительности.

Соединение культуры с прибылью и стратегией

По мере того, как пандемия пошла на убыль, университетские больницы столкнулись с тем же финансовым давлением, что и во всем секторе, включая рост затрат на рабочую силу и снабжение, а также фиксированное возмещение. В 2022 году система потеряла 211 миллионов долларов, а руководители провели несколько раундов увольнений. Проновост пришел к выводу, что культурная работа не может ограничиваться клиническими бригадами; финансы, ИТ, планирование и другие административные группы должны будут принять те же принципы.

Межфункциональные ретриты выявили глубокую разобщенность. Врачи, медсестры, медицинский персонал на дому, руководители первичной медико-санитарной помощи и ответственные администраторы медицинской помощи часто никогда не работали вместе над общими проблемами. Со временем модель «Жить и руководить с любовью» стала применяться к таким задачам, как сокращение политики, оптимизация цикла доходов и забота, основанная на ценностях. Медсестры выявили более 150 полисов низкой стоимости; кампания по удалению устаревших документов с тех пор уничтожила более 2400 из них, сэкономив примерно 4,58 миллиона долларов и высвободив клиническое время.

Что касается доходов, новый «кабинет затрат» и «кабинет доходов» объединили клинические, финансовые и кодирующие группы вокруг общей цели: обеспечить, чтобы возмещение точно отражало стоимость и сложность лечения. За первый год работы эти группы получили более 100 миллионов долларов дополнительного дохода. Сокращение количества пациентов, находящихся под «наблюдением» — с 27% до 20% случаев — снизило риск отказа и сократило наличные расходы для пациентов, которые ранее сталкивались с более высокими доплатами в этой категории.

Университетские больницы также расширили контракты на основе стоимости, продолжая поддерживать оплату услуг в отдельных областях. Сосредоточив внимание на сохранении здоровья пациентов дома и резервировании стационарных коек для тех, кто в них действительно нуждается, система сэкономила 180 миллионов долларов за пять лет. Общая экономия, связанная с работой, основанной на ценности, выросла с 7 миллионов долларов США в год до 58 миллионов долларов США в 2024 году, что составляет около 35% прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации.

Проновост отмечает, что ИИ может сделать эти усилия более масштабируемыми, быстрее выявляя закономерности и возможности для улучшения, но он подчеркивает, что технология добьется успеха только в том случае, если она будет встроена в культуру, где сотрудники видят себя хранителями качества, безопасности и финансового благополучия. С этой точки зрения цифровые инструменты, аналитика и новые модели способствуют трансформации, которая в конечном итоге носит человеческий и реляционный характер.

Масштабирование движения за пределы одной системы

В настоящее время инициатива охватывает около 400 проектов по всей организации: от программ мобильности, в которых движение рассматривается как лекарство, до высоконадежных медицинских проектов, которые сокращают клинические вариации. Еженедельные встречи «просветителей», названные в честь концепции автора Дэвида Брукса, представляют собой форум, на котором команды сообщают о прогрессе, делятся уроками и набирают коллег для распространения успешных мер вмешательства в новых условиях.

Внешний интерес растет. Лидеры Конгресса, федеральные чиновники и несколько штатов обратились к университетским больницам за рекомендациями по масштабированию этого подхода как средства улучшения результатов и ограничения затрат. Страховщики от медицинской халатности также обратили на это внимание, рассматривая инициативы по нулевому вреду и более строгие управленческие дисциплины как путь к снижению риска. Проновост подчеркивает, что любое распространение должно избегать зависимости от одного чемпиона; он призывает местных лидеров принять эту концепцию и адаптировать ее к своему контексту.

Модель опирается на четыре концепции, которые, по его мнению, актуальны для любой крупной системы здравоохранения: открытое общение, которое возвышает каждый голос; модели лидерства, которые можно воспроизвести на каждом уровне; миссия, которая связывает повседневную работу каждого человека с делом, выходящим за рамки рутинных задач; и представление о финансовой ценности, которая неотделима от качества и безопасности.

Для ИТ-директоров, CAIO и других технологических лидеров такое сочетание указывает на операционную модель, в которой управление, платформы данных и цифровые рабочие процессы предназначены для укрепления общих целей. Это также предполагает, что системы работают лучше всего, когда врачи, операционные специалисты, ИТ-специалисты и финансисты участвуют в одной и той же истории о том, что означает успех и как он будет измеряться.

Убери это

• Спросите команды, работающие на переднем крае, какие убеждения блокируют нулевой вред, и преобразуйте их ответы в четкие обязательства и цели руководства.
• Используйте графики выполнения, стратифицированные по подразделениям и функциям, чтобы связать культурные ожидания с конкретными результатами, такими как безопасность, продолжительность пребывания и пропускная способность.
• Создавайте периодические межфункциональные форумы, на которых врачи, финансисты, ИТ-специалисты и операторы совместно анализируют данные, устраняют препятствия и воспроизводят успешные пилотные проекты.
• Стандартизируйте ценные клинические практики, такие как ускоренное восстановление после операций и программы мобильности, одновременно поддерживая местные команды путем обучения и сравнения с коллегами.
• Согласуйте инициативы по затратам и доходам с клиническими целями, сформировав совместные «кабинеты», которые контролируют кодирование, документацию и контракты, основанные на стоимости.
• Относитесь к управленческим способностям как к своему основному активу, обучая лидеров всех уровней подотчетности, прозрачному общению и совместному решению проблем.

Для Проновоста задача носит моральный характер и сосредоточена на том, как сегодняшние лидеры объяснят свой выбор будущим поколениям. «Какую историю мы хотим рассказать себе через 10 или 20 лет о том, что мы сделали сегодня?»