TNL The News Lens Сеть критических комментариев

Текст: Дана Махо, Ханс-Уорнер Касс, Курт Стравинк, Рамеш Шринивасан

Перестаньте доказывать себе: освободите себя от страха перед самим собой

По сравнению с этими великими историческими личностями многие руководители тратят слишком много энергии, пытаясь доказать, насколько они хороши, вместо того, чтобы думать о том, как выполнить работу наиболее эффективным и результативным способом. Они больше заинтересованы в саморекламе, чем в создании ценности для компании. Генеральный директор проблемной швейцарской финансовой компании узнал об этом во время успешного восстановления экономики.

Как и во многих других вещах в жизни, время очень важно, и для Бруно. Особенно это касается Бруно Пфистера.

Он был финансовым директором финансовой компании Swiss Life и был назначен генеральным директором за несколько месяцев до кризиса Lehman Brothers 2008 года. С крахом Lehman Brothers мировые финансовые рынки рухнули. Ликвидность исчезла почти из всех финансовых инструментов, а кредитные спреды резко расширились, в результате чего финансовые компании, такие как Swiss Life, понесли тяжелые потери в своих инвестиционных портфелях, а многие компании понесли убытки на миллиарды долларов.

Фистер, как и многие высшие руководители во время финансового кризиса, чувствовал себя напряженным и подавленным, неуверенным в том, какие шаги предпринять и какие приоритеты необходимо сначала стабилизировать, а затем вылечить слабеющую компанию.

Одна из вещей, которую Фистер сделал, чтобы пройти через этот трудный личный путь, заключалась в том, что он последовал совету наставника, которому он глубоко доверял. «Главное — найти человека, к которому можно обратиться за помощью, будь то большая деловая проблема или личная проблема», — сказал генеральный директор. «Потому что, когда ты занимаешь высокую должность, ты обязательно чувствуешь себя одиноким. В нашей консервативной западноевропейской культуре найти такого человека непросто, но усилия определенно стоят».

Наставник сказал Файсту то, что на тот момент показалось ему странным: «Бруно, ты должен подумать о том, какое наследие ты хочешь оставить своему преемнику». Фесте сердито ответил: «Вы с ума сошли? Я занят решением кризиса. Я только что стал генеральным директором и даже не думал об уходе». Сначала Фесте почувствовал, что его наставник задал неправильный вопрос, поэтому не принял это предложение близко к сердцу.

Но в течение следующих нескольких месяцев эта идея продолжала приходить ему в голову. После своего ухода он начал переосмысливать, как должна выглядеть компания. Помимо финансовых и ключевых показателей эффективности, в него также вошли корпоративная культура, отношения и поведение Swiss Life, процессы принятия решений, а также модели командного общения и сотрудничества.

Он представлял культуру, в которой сотрудники могли бы более тщательно анализировать балансы и отчеты о прибылях и убытках, получать более глубокое понимание прибыльности продуктов и каналов, действовать быстрее, когда это необходимо, ускорять разработку продуктов и предпринимать инициативы, соответствующие нормативным и внутренним правилам. Другими словами, он надеется, что консервативная, медленная корпоративная культура Swiss Life станет более предприимчивой, более решительной, более ориентированной на потребности клиентов и в целом будет развиваться быстрее. Поэтому он решил создать единый набор показателей и кодексов поведения с целью успешного проведения преобразований.

Задача Файста сложна, как понял Файст однажды воскресным днем, работая дома в первые дни переходного периода. На его столе лежат две новые инструкции от разных отделов. Они не только используют противоречивую терминологию, но некоторые их содержания даже противоречивы.

(отрывок)

Файст проглотил свою гордость и сказал команде, что они правы. После этого откровенного общения он и его команда начали интегрировать децентрализованную модель принятия решений в корпоративную культуру, установив четкие правила и наделив руководителей отделов определенными лидерскими полномочиями. Например, он передал некоторые ресурсы информационных технологий бизнес-подразделениям, чтобы они могли быстрее реагировать на свои потребности.

Файст сказал главе бизнес-подразделения, что для того, чтобы оплатить расходы на информационные технологии, он должен сэкономить 40% затрат в течение следующих трех лет. Получив свободу передвижения, руководитель ответил: «Я найду способ сделать это!» За два года дополнительные расходы были устранены.

Конечно, тех сотрудников, которые не были согласны с децентрализованной моделью принятия решений и новой культурой, подчеркивающей дисциплину и скорость, попросили уйти. «Мы должны найти сотрудников, которые смогут работать вместе наиболее эффективно и использовать все свои навыки и таланты», — сказал Фистер. Чтобы найти кандидатов с правильным подходом и мышлением, Фистер сосредоточился на 100 лучших сотрудниках из более чем 10 000.

Работая с командой топ-менеджеров, он перевел около трети из них на новые должности, еще треть заменили на сторонних специалистов, и только треть осталась на своих местах восемнадцать месяцев спустя.

(Текст не закончен)

Введение в книгу

Эта статья взята из книги «Стать лидером: неопубликованное внутреннее развитие превосходного лидерства McKinsey», опубликованной журналом Tianxia Magazine.

Автор: Дана Махо, Ханс-Уорнер Касс, Курт Стравинк, Рамеш Шринивасан
Переводчик: У Кайлинь

• Приобретая книги по указанной выше ссылке, «Key Review Network» получит долю в прибыли.

Самое сложное в руководстве другими – это внутреннее совершенствование!
Закрытый форум McKinsey высшего уровня для топ-лидеров
Впервые раскрыт лидерский менталитет осознания, размышления и трансформации под давлением.

Идеи, изложенные в этой книге, взяты из ведущей программы McKinsey по лидерству, доступной только по приглашениям, The Bower Forum. За последние десять лет более 500 руководителей из разных отраслей и культур со всего мира приняли активное участие. В ходе весьма откровенного обмена мнениями они не говорили о теории, а столкнулись со своими сокровенными замешательствами и неуверенностью в себе, а также со своими трудностями, слепыми пятнами и неудачами в реальных ситуациях принятия решений.

Перед лицом рисков, ожиданий и человеческой природы не существует абсолютно правильного ответа. Более необходимо осознавать себя и укреплять психологические качества.

Все четыре автора этой книги являются старшими глобальными управляющими партнерами McKinsey и основными модераторами Bauer Forum. Они обнаружили, что многие высокопроизводительные люди с финансовой хваткой, четкими стратегиями и сильными навыками исполнения сталкивались с узкими местами при переходе на следующий этап лидерства, изо всех сил пытаясь вдохновить свои команды и превратить свое видение в реальную производительность.

Суть проблемы часто заключается не в способностях или системе, а в том, что лидеры ограничены своими внутренними предположениями и моделями защиты, сформированными прошлым успешным опытом. Они еще не установили более глубокую внутреннюю связь с собой, а также труднее установить истинную связь со своим коллективом.

Лидерство — это постоянный внутренний диалог и принятие решений, обеспечивающий тонкий баланс между уверенностью и смирением, смелостью и любопытством, стойкостью и заботой.

[Присоединяйтесь в качестве члена Key Comment Network]Отличные статьи будут приходить прямо на ваш почтовый ящик каждый день, и вы будете получать эксклюзивные еженедельные редакционные подборки, подборки текущих новостей, еженедельники по искусству и другие специальные электронные информационные бюллетени. Вы также можете оставить сообщение, чтобы обсудить содержание статьи с автором, репортером или редактором.Нажмите сейчас, чтобы стать участником бесплатно!

Ответственный редактор: Фэн Гуаньвэй
Редактор проверки: Венг Шихан