Атали Уильямс о том, почему более медленные изменения часто терпят неудачу

В мире преобразования предприятия обычная мудрость предполагает, что изменения следует измерять, постепенно и тщательно развиваться, чтобы избежать нарушения операций или подавляющих сотрудников.

Но Атали Уильямс, руководитель по трансформации с более чем трехлетним опытом опыта в сложных организационных изменениях, считает, что этот подход часто приводит к провалу.

«Я думаю, что это должно быть медленным, что это должно занять многолетние десятилетия»,-говорит Уильямс, определяя то, что она считает устаревшим размышлением о сроках трансформации. «Я думаю, что это относится к преобразованию предприятия и культурным изменениям».

Ее опыт Работа над крупными преобразованием В таких глобальных организациях, как BHP и BT Group (British Telecommunications) привели ее к противоречивому заключению: иногда вам нужно ускорить успех.

Проблема с измеренным изменением

Уильямс наблюдал постоянную схему в организациях, которые пытаются постепенно трансформацию. «Некоторые организации пытаются капать изменения корма и не идти слишком быстро, потому что это очень разрушительно», – объясняет она. «Но я нахожу организации, которые пытаются сделать это в том же духе и измереном, действительно спотыкаюсь и часто останавливаются».

Проблема не в том, что этим организациям не хватает хороших намерений или здравой стратегии. Скорее, они попадают в то, что Уильямс называет ловушкой комфорта – полагая, что более медленные изменения будут менее разрушительными и более устойчивыми. На самом деле, она утверждает, этот подход часто создает больше проблем, чем он решает.

«Если вы пытаетесь быть очень спланированными и измеренными и идете в правильном темпе, когда люди не чувствуют себя слишком некомфортно, я думаю, что это часто рациональный и логичный способ взглянуть на изменения». Уильямс признаетПолем «Но там, где я видел, как организации были действительно разрушительными, сорвать пластырь и внести смелые, большие изменения, и да, это будет ухабистым, и вы признаете, что в течение некоторого времени. Обычно это улаживает, и вы удивляете себя тем, сколько прогресса вы можете добиться, работая таким образом».

Почему скорость создает ясность

Взгляд Уильямса на скорость не на то, чтобы спешить ради этого – речь идет о создании условий, которые позволяют преобразовать корни. Когда организации движутся быстро, в игру вступает несколько критических динамиков.

Во -первых, скорость заставляет ясность. Когда временные рамки трансформации сжаты, организации должны быть безжалостно сосредоточены на том, что важнее всего. «Как вы безжалостно расставляете приоритеты?» Уильямс спрашивает. «С всеми добрыми намерениями в мире вы можете иметь этот действительно длинный список вещей, которые вам нужно сделать и пойти, но иметь слишком большой список прачечной, распространять себя слишком худым, может убить программу трансформации».

Во-вторых, быстро движущиеся изменения создают выравнивание по необходимости. Когда все понимают, что изменения происходят быстро, становится легче согласовать лидерство и рабочую силу вокруг общих приоритетов. Альтернативные, постепенные изменения в течение многих лет часто приводят к смешанным сигналам и конкурирующим приоритетам, которые подрывают усилия по трансформации.

Культурные изменения: удивление скорости

Нигде парадокс скорость не является более очевидным, чем в культурной трансформации. «Я думаю, в частности, люди думают, что культурные изменения занимают много времени», – отмечает Уильямс. «И я думаю, что это продолжается, и это неизбежно занимает много времени, но я также думаю, что вы можете достичь гораздо быстрее, чем вы думаете, когда лидеры выровнены, когда сигналы действительно, действительно ясны».

Ее опыт предполагает, что культура может резко измениться через месяцы, а не годы, но только в определенных условиях. «Я видел, как команды трансформировались в течение нескольких месяцев, не из -за грандиозного плана, а потому, что кто -то был готов по -разному и задавать новый тон», – отмечает она из своего более широкого опыта.

Ключ заключается в создании того, что Уильямс называет «действительно, действительно ясно» сигналами лидерства. Когда лидеры выровняются и посылают последовательные сообщения о новом поведении и приоритетах, Культурные изменения могут произойти с удивительной скоростьюПолем

Баланс управления рисками

Уильямс осторожно отметить, что скорость не означает безрассудство. «Вы должны быть разумными. Вы должны принести в него риск», – подчеркивает она. «Вы не хотите делать что -то настолько разрушительное, что это принципиально нарушает что -то важное в организации».

Подход требует определения того, что она называет «горсткой вещей, необходимых для защиты» – критические бизнес -функции, ключевые отношения или основные возможности, которые не могут быть нарушены. Все остальное, однако, становится честной игрой для смелого трансформации.

«Я думаю, что есть несколько вещей, которые вам нужно защитить, а остальные вы можете быть намного смелее в изменениях, которые вы собираетесь внести, и вернуть себе», – объясняет Уильямс.

Практические приложения

Первый подход Уильямса имеет практические последствия для того, как организации должны структурировать усилия по трансформации. Вместо того, чтобы создавать сложные многолетние дорожные карты с постепенными развертываниями, она выступает за:

Сжатые временные рамки, которые принуждают принимать решения и приоритеты
Четкое выравнивание лидерства перед началом каких-либо усилий по трансформации в сочетании с регулярными проверками, чтобы подтвердить выравнивание и правильный курс при необходимости, когда это
Смелые начальные ходы, которые сигнализируют о серьезной приверженности изменению
Принятие краткосрочного сбоя в служении долгосрочной трансформации

Этот подход требует того, что Уильямс называет «мужеством» от лидерства – готовность принять дискомфорт и неопределенность в служении значимым изменениям.

Человеческий элемент

Важно отметить, что акцент Уильямса на скорости не уменьшает ее внимание на трансформации, ориентированной на людей. «Организации нанимают сказочных людей, а затем они забывают взять их с собой в путешествие», – отмечает она.

Парадокс скорости фактически усиливает человеческий элемент изменений. Когда трансформация происходит быстро с четкими сигналами, сотрудники понимают, что ожидается, и могут соответственно адаптироваться. Альтернативная, длительная неопределенность с постепенными изменениями часто создает больше беспокойства и сопротивления.

«Организации нанимают действительно умных людей, которые глубоко заботятся о клиенте и каждый день приезжают на работу, желая выполнять хорошую работу», – отмечает Уильямс. «Как вы создаете эту северную звезду и нить, которой каждый может следовать, чтобы они понимали, как они могут внести свой вклад в то, куда направляется организация?»

С нетерпением жду

Поскольку организации сталкиваются с растущим давлением, чтобы быстро адаптироваться в ответ на технологические нарушения, изменения рынка и конкурентное давление, взгляд Уильямса на скорость трансформации становится все более актуальной. Традиционный подход постепенного, измеренного изменения больше не может быть достаточным в быстро развивающихся бизнес -средах.

Ее опыт говорит о том, что организации, желающие принять парадокс скорости – двигаться быстрее, чем чувствовать себя комфортно, защищая критические функции – могут оказаться в лучшем положении для успеха в устойчивом трансформации.

«Иногда вам нужно ускорить ускорение», – заключает Уильямс – принцип, который бросает вызов обычной мудрости, но отражает реалии современных организационных изменений.