Делойт, EY, PwC. ИИ привлекает «большую четверку талантов»… Старшие руководители консалтинговых компаний начинают переходить в «стартапы» и «компании среднего размера» | Бизнес-инсайдер Японии

В фирмах, оказывающих профессиональные услуги, партнеры несут ответственность за приобретение нового бизнеса. Однако после пандемии коронавируса спрос на консалтинговые услуги снизился, что затруднило продажу услуг.

Рэнсом говорит, что это давление усугубляется «избытком предложения» и усилением конкуренции на уровне руководителей в результате того, что компании тратят миллионы на лучших специалистов во время пандемии.

Замедление роста повлияло на набор персонала и повысило стандарты продвижения по службе, а это означает, что лидеры больше не получают вознаграждение, которое они ожидали от ведущих компаний, сообщил Рэнсом BI.

По словам источников, некоторые руководители начали рассматривать возможность переезда в другие места, либо для того, чтобы заняться более прибыльными направлениями, либо потому, что им грозят добровольные и принудительные увольнения, подобные тем, которые наблюдались в PwC в 2024 году.

Между тем, частные инвестиции на рынке сделали более мелких конкурентов более привлекательными и позволили им привлечь лучшие таланты.

«За последние несколько лет возможности на рынке консалтинга резко возросли», — отмечает Рэнсом. А с появлением новой модели вознаграждения и справедливости «это стало ситуацией, когда они не могут позволить себе не быть заинтересованными».

Шри Шрипада оставил 18-летнюю карьеру управляющего директора Accenture и в 2024 году присоединился к отделу операционной эффективности West Monroe.

«Сочетание модели владения сотрудниками и поддержки прямых инвестиций ставит всех нас в положение действительного разделения рисков», — говорит Шрипада.

В авангарде новых инноваций

Быстрые изменения, которые ИИ привносит в консалтинговую индустрию, влияя как на услуги, так и на бизнес-модели, побуждают высших руководителей искать новые возможности.

Многие лидеры хотят быть в авангарде следующей волны инноваций, но чувствуют, что их сдерживает бюрократия существующих компаний, рассказал Рэнсом BI.

«Большая четверка» — огромные организации. Им требуется огромное количество времени для принятия решений, тогда как другие компании могут сделать это за считанные секунды». (Выкуп)

Небольшие компании более маневренны, обладают большей гибкостью в корректировке своих бизнес-моделей, не имеют ограничений по аудиту и «могут выполнить работу без необходимости нанимать 20 или более консультантов», говорит он.

Герт де Гейтер, бывший руководитель отдела искусственного интеллекта в Deloitte в США, покинул «большую четверку» в июле, чтобы присоединиться к Teragonia, консалтинговому стартапу в области искусственного интеллекта. Де Гейтер, который создал и расширил подразделение искусственного интеллекта Deloitte вместе с двумя другими руководителями, говорит, что он находился на поворотном этапе своей карьеры, когда получил предложение от Терагонии.

Он мог бы стать партнером, если бы перешел в клиентский отдел Deloitte. Однако его привлекло предложение Терагонии создать в стартапе новую команду по искусственному интеллекту.

«Стартапы привлекательны, потому что они позволяют быстрее двигаться на быстро меняющемся рынке искусственного интеллекта, что меня воодушевило и в конечном итоге привело к тому, что я взял на себя эту роль», — говорит Де Гейтер.

«Это классическая история о том, как лидеры уходят с рынка в поисках «более инновационных и менее бюрократических вариантов», — сказал Том Роденхаузер, управляющий директор Kennedy Intelligence, отраслевой исследовательской фирмы.

Но сочетание масштаба, наглядности и преобразующего потенциала ИИ делает нынешнюю волну истощения гораздо более заметной, отмечает он.

Люди, которые переходят из консалтинговых фирм в настоящие компании, занимающиеся искусственным интеллектом, делают ставку на то, «кто станет настоящим победителем в этой сфере», объясняет Роденхаузер.

преследуя амбиции

За пределами области искусственного интеллекта молодые партнеры и новые лидеры начинают задаваться вопросом, стоит ли ждать десятилетий, чтобы получить влияние в иерархии «большой четверки».

«В «Большой четверке» существует мнение, что некоторых партнеров просто «несут на себе», — сказал Рэнсом, полагаясь на сделки с крупными клиентами, чтобы заработать деньги.

Лучшие таланты понимают, что они могут получать более высокую зарплату в небольших фирмах, таких как Alvarez & Marsal, PBA и Teneo, и что время, необходимое для того, чтобы стать партнером, составляет шесть-восемь лет, а не 20 лет в «большой четверке», сказал он.

Наргис Юнис рассказала BI, что, став партнером EY в 2019 году, он быстро понял, что находится «на дне другой иерархии» в «зрелой рабочей среде», такой как в фирме. Она говорит, что ее доступ к возможностям карьерного роста был ограничен.

В 2021 году он перешел в Forvis Mazars и в настоящее время занимает должность руководителя отдела управления активами. Она говорит, что ей потребовалось бы не менее 10 лет, чтобы получить эту должность в EY.

«Моя новая роль принесла мне личное удовлетворение от того, что я действительно что-то изменил. Я думаю, что мне удалось создать что-то, чего я никогда не смог бы построить в «Большой четверке», где у меня не было возможности влиять на культуру компании». (Юнис)

Успешная работа и карьерный рост важны, но не менее важно и финансовое вознаграждение. Руководители BI, с которыми говорила компания, не назвали конкретных сумм, но Де Гейтер сказал, что переход в Терагонию был «хорошим шагом» с точки зрения вознаграждения. Он также отметил, что его зарплата увеличилась бы, если бы он стал партнером Deloitte.

Когда Юнис ушел из EY, он сказал: «Эта возможность была более ценной, чем зарплата».

«Погоня за опытом, а не заработок денег приведет к более высокому доходу в будущем». (Юнис)

Могут ли крупные компании обеспечить человеческие ресурсы?

С другой стороны, Рэнсом рассматривает эту тенденцию как возможность для крупных компаний сократить расходы, и хотя он считает это положительным моментом, он отмечает, что следующие несколько лет станут «критическим моментом». По его словам, крупные компании будут продолжать терять долю рынка, если не смогут адаптироваться к новой среде.

Отвечая на вопрос о своей стратегии развития талантов, компания EY ответила BI: «Мы предлагаем огромные возможности для карьерного роста и получения опыта».

«Партнеры EY решают самые сложные задачи, стоящие перед крупнейшими организациями мира, в уникальном глобальном масштабе», — заявили в компании, добавив, что продолжают привлекать лучших специалистов непосредственно на позиции партнеров.

Некоторые компании уже рассматривают возможность использования лучших талантов.По словам Рэнсома, некоторые компании сосредотачивают внимание на ближних и офшорных возможностях, в то время как другие, такие как EY и PwC, начинают рассматривать возможность перехода от национальных к региональным структурам, чтобы расширить свой доступ к лучшим талантливым специалистам.

По его словам, ключевой момент заключается в том, чтобы продолжать привлекать высокопроизводительные таланты на руководящие должности путем использования искусственного интеллекта, внутреннего повышения квалификации и разработки эффективных стратегий развития талантов.

«Но это легче сказать, чем сделать. Это заложено в ДНК этих компаний и в том, как они работают. Как сохранить эту ДНК и при этом оставаться привлекательным для талантов, ищущих более предпринимательский образ мышления?» (Выкуп)

*Эта статья была впервые опубликована 5 сентября 2025 г.