Единственный поток, который имеет значение

Я знал, что это будет напряженный день. Дети пошли в школу, и сразу после этого мне пришлось забрать своего 16-летнего ребенка и отвезти его к дантисту на шестимесячную чистку. Поскольку все мы знаем, насколько хорошо подростки заботятся о своих зубах, я считаю такие визиты необходимыми.

Но когда Тайлер проснулся тем утром, я услышал стоны, за которыми последовало жалобное: «Мое горло!»

Быстро стало ясно, что он не пойдет ни в школу, ни к дантисту. Как только офис открылся, я позвонил, объяснил ситуацию и попросил перенести запись.

«Позвольте мне взглянуть сюда», — сказал администратор, после чего последовало более долгое молчание, чем я ожидал. «Хм, а ты сказал, что тебе нужна встреча после 15:00, хм».

Мне предложили дату не через четыре дня, не через четыре недели, а через четыре месяца. “Ты серьезно?” Я спросил. «Как это возможно?»

Судя по всему, это было вполне возможно и, как я позже узнал, соответствовало мнению дантиста, которого мы посещали 10 лет. Эта практика настолько разрослась и приняла столько новых пациентов, что перенос уборки был равносилен ее отмене в обозримом будущем. По сути, нам пришлось сменить стоматолога.

Я уверен, что практика не собиралась отказываться от давних пациентов, но именно это и происходило. Мое удовлетворение достигло дна, хотя они только что вложили средства в модную технологию, которая отправляла мне сообщения через три недели, две недели, одну неделю и за день до назначенной встречи (ничего похожего на излишество), чтобы убедиться, что я приду.

Иногда добавление технологий не может решить основную проблему, которая разрушает ценностное предложение для ваших пациентов или клиентов.

На днях я затронул эту проблему с Мелеком Сомаем, доктором медицинских наук, магистром общественного здравоохранения, вице-президентом и директором по технологиям и продуктам Inception Health — инновационного подразделения ThedaCare-Froedtert Health — во время интервью для нашего предварительного обзора осеннего форума CHIME, который скоро будет опубликован. Он отметил, что приложения для планирования не могут решить основные ограничения, связанные с возможностями врачей.

Я думал о разрыве, который может возникнуть между инициативами департамента (например, внедрением технологий) и удовлетворенностью пациентов, когда мы упускаем из виду опыт пациентов. Конечно, мы можем внедрить инструмент, который упростит рабочие процессы персонала, и поставить галочку, что приложение запущено «успешно», но как насчет влияния на пациентов? Им это нравится? Пробовали ли мы использовать его сами?

Мы все знаем чувство, когда сталкиваемся с технологией, которая совсем не привлекательна, и не можем себе представить, как те, кто ее внедряет, сказали: «Да, мне это нравится». Возможно, демонстрируемый вариант использования настолько узок, что проходит с честью, в то время как реальная жизнь гораздо сложнее.

Предприятия и системы здравоохранения сегментированы на департаменты с разными специальностями и подразделениями. Это неизбежно. Думайте о них как о ведрах. Проблема для клиентов и пациентов заключается в том, что на своем пути им приходится перемещаться между сегментами, в то время как те, кто предоставляет услугу, обычно находятся в пределах одного. Вот почему передача обслуживания может быть настолько мучительной и столь склонной к сбоям в обслуживании.

Классический пример — разрыв между продажами и предоставлением услуг, когда вы слышите: “Он вам что сказал? Нет, мы этого не делаем”.

Сосредоточение внимания на потоках создания ценности выявляет эти пробелы, ставя на место клиентов на их пути. В здравоохранении выберите любую процедуру и проследите ее от первой попытки записаться на прием до последнего контрольного визита. Если мы останемся в одном ведре, мы можем пропустить разрыв: домино, предназначенное для удара по соседу, не сработает, и ничего не произойдет.

Когда я думаю о потоках создания ценности, я думаю о лидерах, которые заботятся о предприятии за пределами своей компетенции. На ум приходят двое: Зафар Чаудри, доктор медицинских наук, старший вице-президент, директор по цифровым технологиям и директор по искусственному интеллекту и информационным технологиям в Seattle Children’s, который сказал, что не хочет, чтобы ИТ-отделы брали от непосредственной клинической помощи больше долларов, чем это абсолютно необходимо; и Чак Подеста, ИТ-директор Renown Health, который по прибытии около четырех лет назад сказал финансовому директору: «ИТ тратит здесь слишком большую часть общего бюджета, и мы собираемся его часть сократить».

Многие люди говорят мне, что здравоохранение находится в ужасном состоянии, и они рассчитывают, что технологии, в том числе искусственный интеллект, спасут положение. Возможно, они правы. Но нам нужно усерднее работать, чтобы понять, как новые инструменты влияют на опыт пациентов. Делать что-то меньшее – это халатность. Даже в ИТ давайте сначала не навредим.