Инновации в области дистанционной помощи всей госпитализации в университетских больницах

Питер Проновост, доктор медицинских наук, доктор философии, главный директор по клинической трансформации, университетские больницы, продвигает общесистемный толчок к повышению качества при одновременном снижении бремени и стоимости. В недавней дискуссии с HealthSystemcio он подробно рассказал о многолетней попытке достичь «нулевого вреда, нулевых страданий, нулевых отходов и нулевого неравенства», описала целую платформу дистанционной помощи, работающую в Lake West, и обрисовала модель изменений, предназначенную для перемещения идей от экспериментов на уровне единиц в предприятия. Pronovost также рассмотрел, как ИИ должен управлять и развернуть – не как централизованный привратник, а как встроенный компаньон к клинической работе.

Масштабирование всего госпитальной удаленной платформы

Инициатива «Лейк -Уэст» выросла из пилота системы, охватывающей пять стационарных единиц, где опытные медсестры при постели вращались в командный центр с одного до двух дней в неделю, а затем вернулись на свои полы. По его словам, по его словам, эта модель построила доверие, сохранившуюся сплоченность команды и ускоренное обучение между единицами с различными рабочими процессами. Уроки сообщили о развертывании всего госпитализации, которое быстро привлекло менеджеров по уходу, социальную работу и врачей, расширяя диапазон вариантов использования, помимо основных задач по сестринскому уходу.

Подкаст: Играть в новом окне | Скачать (Продолжительность: 30:23 – 20,9 МБ)

Подписаться: Яблочные подкасты | Spotify | Android | Пандора | IHeartrodo | Podchaser | Индекс подкаста | Электронная почта | Мелодия

В практическом плане, пояснил Проневост, программа решает несколько структурных проблем одновременно: неослабевающее давление труда, непоследовательное выполнение задач и необходимость поддержки младших медсестер, которые могут чувствовать себя в безопасности с двумя пациентами, но обычно назначают пять. Он подчеркнул простую сортировку для редизайна работы – оставьте то, что не добавляет ценности; автоматизировать, где это возможно; И если автоматизация не является возможной, рассмотрите возможность аутсорсинга или удаленного исполнения, в то время как защита практических задач, которые должны оставаться у кровати. По его словам, ценность платформы не связана с одной технологией, чем о повторяемом способе перераспределения работы на вершину лицензии и вершину компетентности.

Более быстрый путь от идей к воздействию

В основе развертывания лежит подход к трансформации, который он описывает как «живой и лидирующий с любовью» в сочетании с дисциплинированными системами управления и подотчетности. На бумаге это может звучать мягко; На практике это высокоскоростная операционная модель: команды предлагают изменения, эти изменения встроены или настроены быстро, и результаты оцениваются в течение нескольких дней на реальных пациентах и реальных рабочих процессах. Если изменение работает, оно распространяется; Если это не так, команда повторяется или останавливается.

Проневост сказал, что организация сознательно избегает узких мест, которые заставляют команды фронт, чтобы ждать месяцев на конфигурацию EHR или утверждения предприятия. Вместо этого управление фокусируется на четких целях и ограждениях – безопасности, справедливости, конфиденциальности и надежности – в то время как обеспечивает местное изобретение. Чтобы перемещать идеи на сайтах, университетские больницы используют фрактальную структуру, в которой каждый организационный уровень поддерживает таблицу, где следующий нижний уровень имеет место; Когда ветвь становится многолюдной, создается новая ветвь, чтобы новые практики текут по дизайну, а не случайно. По его мнению, эта структура позволяет небольшим сельским больницам и флагманским сайтам в равной степени вносить вклад в портфель улучшений системы.

Внедрение ИИ, избегая центральных узких мест

На ИИ сообщение было прямым: избегайте разработки «советской экономики» для использования алгоритма. Проневост утверждал, что ИИ уже является частью повседневной работы так, как многие клиницисты едва замечают, и с ним следует рассматривать как ускоритель, а не угроза – предоставила организацию устанавливать соответствующие ограждения и обучает рабочую силу сильные стороны и ограничения. «ИИ будет частью каждой роли». Он добавил, что совершенство является неправильным эталоном, и призвал команды измерить производительность против текущей практики, а не идеализированный стандарт. «ИИ собирается делать ошибки так же, как мы совершаем ошибки».

Объектив безопасности остается центральным. Он указал на упрямую распространенность нежелательных явлений как напоминание о том, что улучшение не является обязательным: «Лучшие данные, которые мы имеем, показывают, что примерно у каждого четвертого госпитализированного пациентов вреда». В этом контексте правильный вопрос заключается не в том, использовать ли алгоритмы, а как сделать их режимы сбоя видимыми и ошибки перехвата, прежде чем они достигнут пациентов. Это требует рутинных ответов считывания, мониторинга и петель обратной связи, которые рассматривают ошибку как данный как для людей, так и для машин.

Лидерство, культура и способность к изменениям

Культурно, работа зависит от перехода от командования и контроля на лидерство, которое выделяет идеи из каждой роли. Он предупредил от терпимых высокоэффективных хулиганов-будь то в хирургии, это или в других местах-потому что чистый организационный эффект является отрицательным, несмотря на индивидуальную продукцию. По его словам, честные, своевременные разговоры о поведении и воздействии на команду имеют важное значение не только для безопасности и надежности, но и для морального состояния и удержания.

ProNovost отличил отвращение к переходу от неприятия к потере. Люди приветствуют изменения, которые явно приносят им пользу; Сопротивление вспыхивает, когда изменения угрожают статусу, автономии или комфорту. Лидеры должны принять позитивные намерения, отметил он, и строить процедуры, которые выявляют «локальное давление» в подразделениях – что еще недавно изменилось, сколько нагрузки может поглотить команда сейчас, и что должно сорваться с тарелки, чтобы освободить место для приоритета. Он часто использует метафору «скороварки»: если датчик находится в красном, лидеры должны уменьшить тепло, прежде чем просить больше. Максима организации – прогресс на скорость доверия – транслирует оперативно выполнять работу с люди, а не к их, начиная с того, почему, совместно создавая то, как и поддержка обязательств с ресурсами.

Забери это

• Пара удаленного ухода за вращающимися сдвигами командного центра для укрепления доверия и ускорения усыновления в единицах
• Задачи перераспределения с использованием простой последовательности: остановить, автоматизировать, аутсорсин/удаленный
• Построить пути быстрого изменения
• Используйте таблицу управления фрактальным
• Относиться к ИИ как встроенного в каждую роль; установить ограждения, измерения против текущей практики и мониторинг режимов отказа
• Замените узкие места на четкие принципы и подотчетность, обеспечивая локальное изобретение
• Управление емкостью изменений явно на уровне единицы; Удалите работу, чтобы освободить место для приоритетов
• Поведение тренера рано; Не терпеть высокую выпуск

Поскольку ProNovost размышлял о том, что в конечном итоге перемещает сложные системы, он вернулся к принципу, которые его команды часто повторяют: «Изменения прогрессируют со скоростью доверия».