Креативные стратегии ИТ-директоров для удовлетворения больших ожиданий

Руководители технологических систем здравоохранения говорят, что единственный способ управлять эффективной и моральной ИТ-организацией в условиях неослабевающего спроса и финансового давления — это относиться к технологиям как к общей стратегической инвестиции и отказаться от рассмотрения их как вспомогательной службы, по мнению участников дискуссии на недавней конференции healthsystemCIO. вебинары«Стратегии управления эффективным, ценным и моральным ИТ-магазином».

В дискуссии приняли участие Лаура Фульц, временный директор по информационным технологиям и цифровым технологиям Emory Healthcare; Рэймонд Лоу, старший вице-президент/директор по информационным технологиям AltaMed Health Services; Шейн Тилман, корпоративный старший вице-президент, директор по информационным и цифровым технологиям Scripps Health; и Таня Таунсенд, директор по информационным и цифровым технологиям, Stanford Children’s Health | Детская больница Люсиль Паккард в Стэнфорде. Вместе они описали ИТ-среды, в которых ожидания продолжают расти, несмотря на сокращение бюджетов и развитие моделей кадрового обеспечения.

Ожидания пользователей, по словам Фульца, решительно изменились. «Определенно увеличение спроса и увеличение ожиданий», — отметила она. «Ожидается, что он будет работать всегда, быстрее, плавнее, более интегрированным и упростит работу». Эта реальность подтолкнула Emory Healthcare к усилению планирования непрерывности бизнеса после того, как неожиданный сбой показал, насколько зависимыми стали врачи от постоянно доступных систем.

Тилман описал аналогичную траекторию в Scripps Health. Зависимость от информационных систем, данных и аналитики неуклонно растет вместе со сложностью оказания медицинской помощи. Он напрямую связал спрос с тем, как технологии теперь вплетены в клинические рабочие процессы, оперативную поддержку и стратегическое планирование на предприятии.

Для ИТ-директоров дисбаланс между спросом и возможностями существует всегда, подчеркнул Таунсенд. “Единственное, что остается постоянным на протяжении всей моей карьеры, — это спрос. Независимо от того, сколько у нас ресурсов, спрос всегда больше, чем мы можем удовлетворить в любой момент времени”. Что изменилось, так это темпы, с которыми ожидается, что лидеры будут действовать, поскольку быстрое развертывание в эпоху пандемии обнулило внутренние ожидания относительно сроков реализации.

Лоу указал на ИИ как на возможность и источник давления. Клиницисты все чаще ожидают, что документация по окружающей среде и другие инструменты с поддержкой искусственного интеллекта упростят рабочие процессы, в то время как руководители хотят измеримых улучшений в показателях цикла доходов и производительности бэк-офиса. Для крупного поставщика услуг Medicaid, такого как AltaMed Health Services, это создает двойное обязательство по внедрению инноваций и защите каждой новой инвестиции.

Бюджеты, препятствия и разговор о рентабельности инвестиций

Финансовые препятствия доминировали в большей части разговоров, особенно для организаций с высоким уровнем Medicaid или сложным составом плательщиков. Лоу сказал, что AltaMed прогнозирует сокращение числа членов по мере вступления в силу нового определения права на участие, что означает, что в систему будет поступать меньше долларов, даже несмотря на то, что потребности пациентов остаются высокими.

«Работая в рамках этой парадигмы, вы смотрите на то, где находятся эти инвестиции», — сказал Лоу. «Финансовый директор и генеральный директор сосредоточены на том, какова эта жесткая рентабельность инвестиций». Он привел клиническую документацию и инструменты сканирования в качестве примеров того, как технологии могут повысить продуктивность управления медицинской информацией и принести финансовую выгоду, но только в том случае, если выгоды будут оцениваться по четким ориентирам с течением времени.

Скриппс «абсолютно» работает в ограниченных условиях, сказал Тильман, со значительными препятствиями, но также и с шансом продемонстрировать ценность технологии. Он описал более строгую дисциплину в отношении бизнес-планирования новых систем и пилотных проектов ИИ, подчеркнув, что каждая инициатива должна быть связана с определенными клиническими, финансовыми, нормативными результатами или результатами по безопасности. «Это действительно заставляет задуматься о том, преобразуются ли инвестиции, которые мы вкладываем в технологии, в клиническую и деловую ценность на остаточной основе, что, я думаю, является отличным призывом к действию для нас как профессионалов», — сказал он.

Таунсенд назвал это поворотным моментом для бюджетирования ИТ в здравоохранении. По ее словам, традиционные модели, рассматривающие ИТ как центр затрат, больше не отражают то, как цифровые возможности помогают предприятию, особенно когда автоматизация и искусственный интеллект могут снизить затраты на рабочую силу или избежать дополнительного найма в определенных отделах. «Я думаю, что мы переживаем решающий момент перемен в этой теме, потому что на нашем пути встречается так много встречных ветров, и мы являемся таким помощником и зависимостью», — сказал Таунсенд. Один из подходов, который она изучает, заключается в распределении части финансирования проекта по операционным областям, которые реализуют выгоду, вместо того, чтобы концентрировать эти деньги исключительно в статье бюджета на ИТ.

В Emory Healthcare Фульц назвал создание должности директора по финансовой информатике (CFIO) ключевым шагом в повышении финансовой сложности технологических решений. (см. интервью здесь с доктором Карлой Хаак.) CFIO, хирург, который разбирается как в клиническом рабочем процессе, так и в финансах, сотрудничает с аналитиками, группами по работе с пользователями и финансовым отделом, чтобы обеспечить рентабельность инвестиций до начала проектов. Такое совместное моделирование помогает впоследствии избежать споров о том, «принадлежат» ли сэкономленные средства ИТ или операционному отделу, и укрепляет взгляд на ИТ как на генератор ценности.

Управление для согласования потенциала, приоритетов и прозрачности

Участники дискуссии согласились, что дисциплинированное управление, четкая коммуникация и упреждающее управление рабочей нагрузкой образуют единую систему, а не три отдельных упражнения. Тилман описал форумы управления Скриппса как места, где бизнес-лидеры и ИТ-специалисты совместно устанавливают приоритеты на основе данных о мощности, организационной стратегии и ограничений управления изменениями в клинических операциях. По его словам, сообщение об ограничениях мощности с помощью точных цифр помогает перевести разговоры от анекдотов к решениям на уровне портфеля.

Таунсенд создал структуры управления, в которых операционные руководители возглавляют ключевые комитеты, а руководители ИТ-отделов являются сопредседателями. По ее словам, эта договоренность дает владельцам бизнеса прямую роль в принятии решения о том, какие проекты продвигаются вперед и в каком порядке, одновременно усиливая общую ответственность за результаты. Она также настаивала на более прозрачной отчетности о статусе с помощью информационных бюллетеней, информационных панелей и, вскоре, встроенного в ServiceNow бота, который позволит отправителям запросов отслеживать свои проекты в режиме реального времени.

В Emory Healthcare Фульц упрощает управление, узнав, что существующие структуры сбивают с толку заинтересованные стороны. Запросы теперь сначала проходят через клинические и деловые группы консенсуса, возглавляемые операционными руководителями, где дублирующиеся или малоценные идеи могут быть отклонены коллегами до того, как они попадут в очередь на сборку ИТ-инфраструктуры. Позже советы по опыту, ориентированные на пациентов, врачей и финансовых заинтересованных сторон, рассматривают сроки и расстановку приоритетов для работы, которая выдерживает первоначальную проверку.

Чтобы рассматривать жалобы на ИТ как на «черный ящик», Фульц внедрил систему отслеживания улучшений, которая вместе с подотчетной командой показывает заявителям, находятся ли элементы на стадии оценки, приостановлены, выполняются или развертываются. Этот инструмент предназначен для того, чтобы бизнес-лидеры могли видеть прогресс, не перегружая их техническими деталями. Она также сегментирует команды на группы роста, управления и трансформации, чтобы сотрудники могли специализироваться на определенных видах работы, что, по ее мнению, улучшит прогнозирование, эффективность и вовлеченность персонала.

Лоу подчеркнул важность групп оперативной информатики, встроенных в его организацию. Врачи, медсестры и фармацевты в этой группе просматривают предстоящие выпуски от поставщика EHR и оценивают, насколько новые возможности соответствуют операционным приоритетам. Этот анализ затем служит основой для дискуссий по вопросам управления, гарантируя, что повестка дня отражает как стратегические планы, так и практические возможности для оптимизации рабочих процессов. Он дополняет эти структуры ежемесячными отчетами об операционной деятельности и кибербезопасности, а также ежеквартальными сводками, которые широко публикуются и размещаются на сайте IT SharePoint, чтобы руководители могли видеть, что уже выполнено и что находится в стадии реализации.

Управление «нет», кризисами и человеческой стороной ИТ

По словам участников дискуссии, принятие решения о том, чего не следует делать, и объяснение этих решений может оказаться одной из самых сложных частей управления ИТ-магазином. Процессы управления помогают только в том случае, если бизнес-лидеры понимают их и чувствуют, что у них есть право голоса.

Фульц сказал, что модель Эмори разработана таким образом, что многие решения «нет» или «не сейчас» принимаются операционными председателями органов управления, а не только ИТ-специалистами. Руководители клиник и бизнеса на этих должностях могут объяснить, почему запрос дублирует существующие инструменты, конфликтует с предстоящими инициативами или не проходит проверку безопасности и техническую проверку. По ее словам, такая одноранговая динамика часто имеет больший вес, чем отказ, который, по-видимому, исходит исключительно от ИТ.

Организационная культура определяет, насколько защиту получают ИТ-директора и их команды, когда им нужно сказать «нет», отметил Таунсенд. По ее словам, в средах, где ИТ полностью интегрированы в исполнительный пакет, легче согласовывать объем, сроки и ресурсы, несмотря на классические ограничения управления проектами. В других культурах она даже избегала термина «управление», переименовывая форумы в советы партнерства, чтобы подчеркнуть совместную собственность. В различных ситуациях она призывает своих руководителей подчеркивать то, что обеспечивают ИТ, и отмечать успехи, поскольку видимые победы могут создать поддержку, которая помогает поддерживать моральный дух, когда запросы приходится откладывать.

Тильман подчеркнул важность устранения двусмысленности для заинтересованных сторон. По его словам, если запрос не может быть удовлетворен, лучше принять четкое решение, чем заставлять спонсоров ждать бесконечно. В то же время в середине года часто появляются новые стратегические возможности, которые требуют перебалансировки проводимой работы. В таких случаях он собирает заинтересованные стороны вместе, чтобы обсудить, какие существующие инициативы замедлятся или приостановятся и на какой срок, чтобы организация осознала последствия увеличения незапланированных усилий.

Кризисы также могут изменить восприятие ИТ. Лоу указал на киберинциденты и крупные сбои в работе как на моменты, когда организация внезапно осознает, насколько важны технологии для оказания медицинской помощи. «Никогда не стоит терять хороший кризис», — сказал он. «Когда что-то происходит прямо у них на глазах и они видят, что не могут оказать помощь или у них нет хороших процедур во время простоя, настало время приложить все усилия, действовать быстро и очень четко сформулировать свой вопрос». При вдумчивом использовании эти моменты могут открыть необходимые инвестиции в безопасность, отказоустойчивость и кадровое обеспечение.

Таунсенд вернулся к пандемии как общий пример принудительной смены приоритетов. По ее словам, в этот период системы здравоохранения приостановили многие стратегические проекты, перенаправили ресурсы на инициативы быстрого телездравоохранения и быстрого реагирования, а также действовали с единством целей, которое труднее поддерживать в обычное время. Для ИТ-директоров сейчас задача состоит в том, чтобы сохранить лучшие элементы этого согласования — ясность целей, поддержку руководства и межфункциональную командную работу — не выжигая персонал и не заставляя их чувствовать, что кризисы — единственный способ принятия решений.

Убери это

• Относитесь к цифровым инициативам как к совместным инвестициям предприятия, при этом выгоды и затраты распределяются между ИТ и операциями.
• Создайте органы управления, возглавляемые операционными и ИТ-руководителями, для согласования приоритетов с реальными данными о мощностях.
• Объедините ИТ-директоров с клиническими лидерами, ориентированными на финансы, такими как CFIO, чтобы смоделировать рентабельность инвестиций до запуска проектов.
• Повысьте прозрачность с помощью кратких информационных панелей, средств отслеживания улучшений и инструментов самообслуживания для заинтересованных сторон.
• Инвестируйте в менеджеров среднего звена, перекрестное обучение и специализированные команды, чтобы улучшить управление рабочей нагрузкой и моральный дух персонала.
• Используйте кризисы и простои для обучения руководителей потребностям в кибербезопасности и устойчивости, а также для обеспечения долгосрочной поддержки основных возможностей.

Участники дискуссии согласились, что даже в эпоху неустанного спроса и ограниченности ресурсов ИТ-лидеры могут продолжать приносить пользу, если они будут творческими и настойчивыми. Фульц добавил: “Находите альтернативные пути, как вода, текущая вниз по склону. Мы всегда найдем путь”.