Ник Сэбан предлагает несколько ценных уроков лидерства

ОРЛАНДО – Во время заключительного выступления на HIMSS24 в пятницу недавно вышедший на пенсию футбольный тренер Университета Алабамы Ник Сэбан, который, помимо многих других карьерных достижений, привел команду Университета Алабамы «Багровый прилив» к рекорду 201–29 и шести национальным чемпионатам за 17 сезонов, предложил свой взгляды на то, что нужно для достижения успеха, и как лидеры должны вдохновлять свои команды в любой сфере деятельности.

В беседе у камина с членом правления HIMSS доктором Эми Комптон-Филлипс легендарный тактик объяснил, что в начале своей спортивной карьеры он «никогда не хотел быть тренером».

Но однажды он оказался на позиции лидера – начиная 34 года назад с работы главным тренером в Университете Толедо и продвигаясь в течение следующих трех десятилетий до работы в штате Мичиган и ЛГУ (с двухлетним пребыванием в НФЛ), прежде чем Прибытие в Таскалусу – Сабан, которого многие считают лучшим тренером студенческого футбола всех времен, собрал жемчужины мудрости.

Его появление на HIMSS24 состоялось всего через три месяца после того, как он объявил о завершении карьеры в январе. В ходе обширной беседы с Комптоном-Филлипсом он вспомнил некоторые уроки, извлеченные за долгую карьеру.

Во-первых, важно развивать дисциплину для ежедневного достижения своих целей. Все начинается со строгой самооценки.

«Если вы можете провести самооценку – а это легко оценить – если я сделаю это, что произойдет? А что произойдет, если я этого не сделаю? будущее и то, что вам нужно сделать, чтобы его изменить, а также вы можете изменить свое поведение с точки зрения того, что вам нужно сделать для достижения поставленных целей.

«И затем следующее, что самое сложное, — это дисциплина, которую нужно выполнять каждый день», — сказал Сэбан. «Что такое дисциплина? Делать то, что ты должен делать, и тогда, когда ты должен это делать. То, как это должно быть сделано, делать правильные вещи правильным способом, в нужное время, всегда. Это отличные определения. дисциплины.

«Но самодисциплина сводится к двум вещам», — объяснил он. «Вот кое-что, что я знаю, что мне следует делать, но на самом деле я этого делать не хочу. Можете ли вы заставить себя это сделать? А здесь есть кое-что, что, как вы знаете, вам не следует делать, но вы хотите это сделать. Сможешь ли ты удержаться от этого?

«Если вы сможете делать правильный выбор и принимать решения каждый день, вы всегда будете оставаться на пути к возможности действовать и делать то, что вам нужно для достижения поставленных перед вами целей».

Сабан также рассказал о важности культуры в любой организации, где сотрудники и члены команды сосредоточены на поддержании дисциплины и достижении целей.

Люди все время его спрашивают: «Как ты побеждаешь?» – сказал Сабан. «Как вам добиться успеха? И они всегда говорят: это потому, что у вас хороший план игры? Потому что у вас хорошая система? Потому что вы можете адаптироваться? Потому что вы конкурент? у тебя есть весь этот талант?

«Главное – это культура», – сказал он. «А культура исходит от людей, которые делают команду такой, какая она есть».

Поддержание этой культуры год за годом может оказаться непростой задачей, поскольку люди, составляющие эту культуру, постоянно меняются по мере того, как в организации проходят новые люди.

Но «пока вы постоянно бросаете вызов отдельным людям и показываете им, какую пользу они получают от правильных поступков, у вас есть прекрасная возможность укрепить культуру», — сказал Сэбан.

Он объяснил, что одна из основных стратегий – взывать к чувству гордости членов команды, поощряя их брать на себя ответственность за собственный успех – и успех команды.

«Мы показываем всем, что они — лучшая версия себя, что они собираются создать ценность для своего будущего, что повысит качество их жизни и их шансы на успех в жизни», — сказал он. «Большинство людей хотят это сделать. Но многие люди не знают точно, как это сделать, поэтому им нужен кто-то и что-то, чтобы следовать плану».

«Каждый должен делать то, что ему нужно, чтобы стать частью команды», — сказал Сэбан. «Я уже говорил раньше: посредственным людям не нравятся успешные люди; успешным людям не нравятся посредственные люди. Вы не можете установить принципы и ценности в организации и стандарты и не заставлять всех брать на себя обязательства. Потому что, если вы позвольте этим двум вещам сосуществовать – посредственным людям и успешным людям в одной организации – у вас никогда не будет никакого единения, у вас никогда не будет никакой командной работы».

Сэбан сказал, что он часто рассказывал своим игрокам историю о том, как он был ребенком в Западной Вирджинии.

«Раньше я ходил на рыбалку, и был один старик – он ловил большую рыбу и бросал ее обратно, но потом он оставлял мелкую рыбу. Он сказал: «У меня дома есть только девятидюймовая сковорода». .'”

«Я всегда рассказываю эту историю. Затем я говорю: «Насколько велика ваша сковорода? Какова ваша уверенность в том, насколько вы верите в себя, в том, чего вы можете достичь и что вы можете сделать? Потому что нет предела». если вы готовы сделать выбор, чтобы сделать это, и вы не накладываете на себя эти добровольные ограничения».

Но даже самому преданному и самомотивированному игроку в любой команде по-прежнему нужен сильный лидер, на которого можно равняться, тот, кто прокладывает курс к стратегической цели, которая больше и важнее, чем любой отдельный человек.

«Я фактически изменил свой стиль лидера», — сказал Сэйбан. «Я всегда был транзакционным лидером. Я был очень ориентированным на результат человеком. Самым важным была победа в игре, а не то, как вы в нее играли. Если мы выигрывали, я похлопывал людей по спине. Я был счастлив. Я давал им положительные эмоции. самоудовлетворение – которое нужно каждому, и это было хорошо.

«Но если мы проиграем? Я был очень критичен. Всегда была чья-то вина. «Как мы собираемся это исправить?» Все было основано на результатах. Если вы негативно относитесь к людям и не участвуете в обучении, это убивает моральный дух людей. На самом деле вы не хотите быть таким».

Сэбан сказал, что помнит момент, когда он кардинально изменил стратегию – перешел от транзакционного стиля руководства к трансформационному. Это было во время его четвертого сезона тренерской работы в штате Мичиган.

«В 1998 году мы собираемся играть со штатом Огайо», – объяснил он. «Они непобедимы. Они были номером один с предсезонной подготовки. Это 10-я игра в году. И у нас счет 4-5 в штате Мичиган. Мы “Средние. А штат Огайо – доминирующая, действительно хорошая команда. И я сказал: “У нас нет шансов выиграть эту игру”. Никаких шансов. Я не знал, какой подход использовать с командой. Я не знал, как, потому что я был транзакционным. Как мы собираемся выиграть эту сделку, если я думаю, что у нас нет шансов сделать это?

«Поэтому я звоню психиатру. И он говорит: «Вы должны сказать игрокам, чтобы они играли по одной игре за раз. Как будто у нее есть своя история и своя жизнь. Не смотрите на табло. Никаких внешних факторов нет». Здесь нет толпы, нет ничего. Просто идите веселиться и соревнуйтесь. И после того, как эта игра закончится, сосредоточьтесь на следующей игре. Никогда не оглядывайтесь назад. Так что дело не в результатах. Это всего лишь одна игра за раз». Очень ориентированы на процесс, очень сосредоточены не на результате, а на том, что вам нужно сделать, чтобы получить результат, и как вам придется конкурировать, чтобы добиться этого?

«И что вы думаете? Мы выиграли. Мы выиграли. Мы проиграли 17–7 в игре, но никто не расстроился. Никто ничего не сделал. Все просто продолжали играть. .

«С этого момента я стал трансформационным лидером. И если вы посмотрите на это после той игры, то увидите, что с того времени я был очень средним тренером. Я добился больших успехов как тренер. Трансформационное лидерство означает, что вы собираетесь Подавайте хороший пример. Вы будете тем, кому кто-то сможет подражать, и вы заботитесь о других людях, помогая им ради их выгоды, а не для вашей выгоды, ради их выгоды.

«Вам не все равно. У вас есть видение, у вас есть план. Вы готовы вдохновлять и учить их всему, что им нужно делать, чтобы стать лучшей версией себя. Это больше не было транзакцией. Это было трансформацией. Это просто полностью изменилось».

Сабан добавил: «Я думаю, что этот тип лидерства в наше время гораздо более эффективен, чем другой».

Майк Милиард, исполнительный редактор журнала Healthcare IT News
Напишите автору: [email protected]
Healthcare IT News — это издание HIMSS.