Согласно недавнему международному опросу, почти 20% работников, уволившихся с работы во время пандемии, вернулись к своим старым работодателям. Преобладание таких сотрудников-бумерангов представляет собой большую возможность для компаний, многие из которых все более и более намеренно принимают на работу бывших сотрудников в качестве потенциальных новых сотрудников, но это также представляет собой серьезный риск в отношении удержания, поскольку новые сотрудники могут все чаще бумерангом возвращаться обратно к себе. свои предыдущие организации.
Ясно, что феномен бумеранга — палка о двух концах. Как работодатели могут извлечь выгоду из возможностей найма, одновременно снижая риски удержания? Путем анализа трех миллионов записей о сотрудниках, охватывающих более 120 организаций масштаба предприятия в период с 2019 по 2022 год, мы выявили несколько общих тенденций в отношении ВОЗ скорее всего бумеранг, когда это, вероятно, произойдет, и почему они, вероятно, сделают прыжок назад. Эти тенденции, в свою очередь, влияют на стратегии работодателей по обе стороны уравнения бумеранга.
Сотрудники Boomerang встречаются чаще, чем вы думаете
В то время как предыдущие исследования, основанные на опросах, предполагали, что бумеранг возникает относительно редко, наш крупномасштабный анализ фактической занятости работников позволил нам получить гораздо более точную картину: мы обнаружили, что в организациях из самых разных отраслей 28% «Новые сотрудники» на самом деле были нанятыми бумерангами, уволившимися в течение последних 36 месяцев.
Так кто же эти сотрудники? Наш анализ выявил некоторые различия между отраслями: повторные наймы составляют в среднем 33% новых сотрудников в розничной торговле, по сравнению с 25% в производстве и всего 14% в технологиях. Мы также обнаружили, что сотрудники-бумеранги с большей вероятностью будут менеджерами, чем неменеджерами, возможно, потому, что организации часто пытаются соблазнить бывших сотрудников вернуться, предлагая им более высокооплачиваемые роли с управленческими обязанностями.
Далее мы обратились к вопросу о когда происходит бумеранг. Опять же, был диапазон, но большинство сотрудников-бумерангов вернулись к своим первоначальным работодателям в течение 13 месяцев после увольнения, только 26% вернулись в течение семи месяцев, и более трех четвертей вернулись к 16 месяцу, что позволяет предположить, что сразу после первого… годовая отметка — это особенно распространенное время для сотрудников, чтобы сделать прыжок назад.
И наконец, почему Эти сотрудники решили стать бумерангами? Наш количественный анализ, а также интервью с полдюжиной американских сотрудников компании Bomerang пролили свет на некоторые важные факторы. Во-первых, в большинстве случаев сотрудники считали, что их новая организация не соответствует обещаниям, которые она дала, или ожиданиям, которые она установила при приеме на работу. Независимо от того, не были ли соблюдены явные условия найма или работники воспринимали нарушение своего психологического контракта (то есть невысказанных, предполагаемых соглашений между работником и работодателем), сотрудники, которые чувствовали себя преданными своей новой организацией, с особой вероятностью возвращались в свою старую. Например, некоторые опрошенные нами сотрудники описали, как возможности продвижения по службе и роста, доступные на их новых должностях, не соответствовали обещаниям, данным им в процессе собеседования, что привело к их решению бумерангом.
Кроме того, наши результаты показали, что чем больше рабочие поддерживали прочные социальные связи со своими бывшими коллегами, тем больше вероятность того, что они вернутся. И, наконец (хотя это и не удивительно), мы обнаружили, что многие сотрудники-бумеранги были, по крайней мере, частично финансово мотивированы, а работники-бумеранги получали в среднем повышение заработной платы на колоссальные 25% по сравнению с их окладами на момент увольнения. Напротив, те, кто остался с одним работодателем, за тот же период времени получили повышение средней заработной платы всего на 4%.
В свете этих выводов мы определили несколько шагов, которые работодатели могут предпринять как для того, чтобы вернуть своих бумерангов, так и для того, чтобы поощрить потенциальных бумерангов остаться:
Бумеранг Защита
С точки зрения удержания, наше исследование указывает на две критически важные стратегии, которые помогут работодателям защититься от угрозы сотрудников-бумерангов, то есть удержать новых сотрудников и не дать им вернуться обратно к своим предыдущим работодателям.
Сократите разрыв между обещаниями найма и опытом сотрудников.
Во многих случаях проблемы с удержанием возникают из-за того, что люди, которые нанимают новых сотрудников, — это не те люди, которые фактически будут работать с ними или управлять ими после их найма. Этот разрыв создает потенциал для психологического нарушения контракта (будь то из-за недопонимания или буквального нарушения контракта), когда опыт новых сотрудников на работе отличается от того, что им было сказано ожидать в процессе найма.
Чтобы преодолеть этот разрыв, организации должны работать над тем, чтобы объединить тех, кто занимается набором и наймом, с менеджерами и коллегами, наиболее знакомыми с тем, что на самом деле влечет за собой работа. Предоставление кандидатам реалистичной картины работы, включая как хорошие, так и плохие стороны, уже давно признано эффективным способом сокращения текучести кадров, и наши результаты показывают, что это может быть особенно важно для защиты от бумеранговых усилий по набору новых сотрудников со стороны бывших сотрудников. работодатели. Кроме того, проведение собеседований в течение первых нескольких месяцев работы сотрудника может помочь выявить любые расхождения между ожиданиями и реальностью, позволяя менеджерам устранять несоответствия до того, как они начнут ощущаться как полное нарушение психологического контракта.
Остерегайтесь опасной зоны после адаптации.
Кроме того, хотя эффективная адаптация может сыграть важную роль в удержании сотрудников, даже организации, инвестирующие в адаптацию целый год, могут по-прежнему испытывать трудности, когда дело доходит до удержания потенциальных сотрудников-бумерангов. В конце концов, наше исследование показывает, что эти работники часто бросают корабль сразу после отметки в один год. Таким образом, чтобы избежать этого дорогостоящего спада удержания второкурсников, работодателям следует рассмотреть возможность инвестирования в программы вовлечения, специально предназначенные для работников, которые переходят на второй год обучения.
Важно отметить, что справедливое вознаграждение является важнейшим элементом взаимодействия. К концу первого года работы сотрудника должно быть ясно, соответствует ли его производительность ожиданиям, ниже или выше их. В частности, тем, кто превосходит ожидания или показывает признаки того, что сможет это сделать в ближайшее время, работодатели должны рассмотреть возможность заблаговременного предложения повышения, продвижения по службе или других значимых возможностей карьерного роста. Хотя некоторые организации могут сомневаться в том, чтобы предлагать эти возможности после всего лишь года работы, наше исследование показывает, что это ключевой период для сотрудников, особенно для лучших сотрудников, у которых, скорее всего, есть другие варианты. Таким образом, возможно, стоит потратить немного больше авансом, чтобы удержать их, а не терять годовые инвестиции в адаптацию кого-то только для того, чтобы они вернулись к предыдущему работодателю.
Бумеранг Нападение
И наоборот, с точки зрения найма, наше исследование предлагает две стратегии, которые помогут работодателям перейти в наступление, то есть активно побудить бывших сотрудников вернуться в качестве сотрудников-бумерангов.
Сказать До свиданияно не до свидания, с увольняющимися сотрудниками.
Когда сотрудник уведомляет об этом, большинство компаний сосредотачиваются на том, чтобы свести к минимуму нарушение работы организации и оставшихся работников. Хотя этот подход и понятен, он неполный. В дополнение к этим усилиям работодатели должны предпринять шаги для построения позитивных отношений с увольняющимися работниками. В конце концов, наше исследование показывает, что эти сотрудники представляют собой значительный будущий кадровый резерв.
Помимо гарантии того, что увольняющиеся сотрудники увольняются на хороших условиях, организации могут извлечь выгоду из развития этих отношений даже после того, как работники уволятся. Например, Deloitte предлагает бывшим сотрудникам доступ к онлайн-платформе, где более 20 000 ее выпускников со всего мира могут общаться, делиться возможностями трудоустройства и оставаться на связи с коллегами, которые все еще работают в организации. Программы для выпускников, подобные этой, демонстрируют бывшим сотрудникам, что их всегда будут приветствовать, если они захотят вернуться, гарантируют, что организация останется в центре внимания по мере их продвижения по карьерной лестнице, и предоставляют командам по найму легкий доступ к огромному, известному кадровый резерв.
Презентация повторного найма на годовой отметке
Годовщина увольнения бывшего сотрудника представляет собой естественную веху, чтобы зарегистрироваться, сказать им, что они скучают, и сделать предложение о повторном приеме на работу. Наше исследование показывает, что это также время, когда они, скорее всего, захотят вернуться обратно бумерангом, но работодатели не должны просто сидеть и ждать, пока это произойдет. Повторное подключение в этот критический момент может быть отличным способом побудить сотрудника, который может подумывать о возвращении, сделать скачок.
Неудивительно, что предложение, скорее всего, будет лучше воспринято, если оно включает в себя прибавку к зарплате или продвижение по службе. В частности, особенно для отдельных участников, возможно, стоит оценить заинтересованность в вступлении в ряды менеджеров. Мы поговорили со многими отдельными сотрудниками, которые покинули одну организацию в надежде стать менеджером в другой, но обнаружили тот же застой в своей карьере на новой должности. Эти работники часто говорили, что, когда их первоначальный работодатель предложил им управленческие обязанности, которые они искали, они были рады вернуться. Действительно, 40% сотрудников-бумерангов в нашем наборе данных ранее были индивидуальными сотрудниками, которые вернулись в свои прежние фирмы на руководящие должности, что позволяет предположить, что это может быть очень эффективным способом побудить людей вернуться.
• • •
Конечно, стратегии найма и удержания в виде бумеранга никогда не должны осуществляться за счет существующих сотрудников. Ничто так не подрывает доверие и преданность делу, как повторное найм бывшего сотрудника с более высокой заработной платой, в то время как те, кто остается, не получают ни компенсации, ни возможностей для карьерного роста. Точно так же, если работодатели осыпают недавно нанятых (которые, скорее всего, бумерангом) поощрениями за удержание, игнорируя при этом долгосрочных сотрудников, даже самые лояльные, вероятно, будут возмущаться.
Но когда эти стратегии реализуются с прицелом на справедливость, они могут быть благом как для организаций, так и для сотрудников. С точки зрения защиты, стратегии удержания, которые предотвращают переманивание новых сотрудников бывшими работодателями, гарантируют, что работники будут вовлечены и настроены на рост вместе с их новой компанией. И, что самое обидное, стратегии найма, использующие ценный кадровый резерв, представленный бывшими сотрудниками, позволяют работникам вернуться на знакомое рабочее место, но часто в более подходящей роли. В конечном счете, рост сотрудника-бумеранга может представлять собой серьезную угрозу или большую возможность. Сегодняшние работодатели должны свести к минимуму первое, извлекая выгоду из второго.
