От внутренних финансовых директоров до внешних врагов и заклятых врагов: как ИТ-директора могут лучше управлять ИТ-расходами

В нынешних условиях ИТ-руководителям сферы здравоохранения приходится сталкиваться с множеством испытаний, особенно когда речь идет об управлении затратами.

«Финансовый климат не может быть более сложным», — сказал Брайан Стеруд, директор по информационным технологиям Faith Regional Health Services. «Общие расходы выросли. Если совместить это с пониженным возмещением, решить это уравнение действительно сложно».

Поскольку лидеры, особенно из небольших и сельских организаций, стремятся сократить расходы на ИТ, не ставя под угрозу уровень обслуживания, становится все более очевидным, что традиционные стратегии не помогут их сократить. И не подойдут и такие «быстрые решения», как сокращение штатов.

«Вместо того, чтобы избавляться от определенных услуг, мы хотим углубиться и по-настоящему взглянуть на общие ИТ-операции и сосредоточиться на сокращении системных потерь», — сказал Джеймс Веллман, директор по информационным технологиям больницы и дома престарелых Натана Литтауэра. «Мы хотим делать инвестиции, которые могут улучшить методы ведения нашей деятельности».

Во время недавнего панельная дискуссияСтеруд и Веллман поговорили с Линдси Джарреллом, генеральным директором Healthlink Advisors, о том, как их команды преодолевают эти препятствия, и поделились передовым опытом, который можно применять в различных условиях.

Рассмотрение контрактов

По мнению участников дискуссии, идеальной отправной точкой является проверка контрактов — задача, которая может показаться очевидной, но ее часто упускают из виду. «Удивительно, от чего можно избавиться, взглянув на мелкий шрифт», — сказал Веллман. «Меня до сих пор удивляет, когда я вижу дублирующие контракты или контракты, по которым мы платим за продукты, срок действия которых истек более года назад».

Одной из наиболее распространенных ошибок является отказ от расторжения контракта на существующее решение при совершении новой покупки, что может привести к удвоению платы за год. И хотя это, конечно, не делается намеренно, это все равно может нанести ущерб финансовым показателям ИТ-отдела, отметил он. «Это занятой мир. Отовсюду исходит давление и шум, и все может ускользнуть из виду, если у вас нет хорошего процесса отслеживания или структуры проекта».

Внутренний финансовый директор

По мнению Джаррелла, который в начале своей карьеры некоторое время работал на стороне поставщика услуг, наличие «внутреннего финансового директора» может принести дивиденды. Привлекая менеджера, директора или ИТ-аналитика для контроля над контрактами, ИТ-директора могут лучше осознавать понесенные расходы и избегать неприятных сюрпризов.

Один пример? Экстренные контракты, которые были подписаны во время Covid-19, теперь подлежат продлению, причем в некоторых из них есть очень конкретные формулировки в отношении политики расторжения (и последующих затрат). «Я не могу не подчеркнуть, насколько важно иметь человека, который знает все, что происходит, на детальном уровне» и знает обо всех платежах поставщикам, — сказал он. Фактически, команда Джарелла недавно обнаружила значительную экономию для клиента, который платил послепродажное обслуживание оборудования для продукта, который не использовался годами.

«Такие вещи случаются; люди заняты и не видят счетов на уровне отдельных позиций», — добавил он. «Вот почему вам нужен этот царь внутри ИТ, который знает эти вещи холодно. Даже если за контракты отвечает цепочка поставок, это позволяет вам дважды проверить их, поскольку поставщики с радостью принимают такие автоматические продления после первоначального срока. И эти автопродления часто сопровождаются существенным повышением цен».

Хотя после подписания соглашения нет возможности вести переговоры о повышении цен, есть возможности выступить перед ним, по словам Веллмана, который посоветовал коллегам-руководителям внимательно следить за ИПЦ. «Это прекрасное время, чтобы честно поговорить с поставщиками и сказать: «Давайте добавим что-нибудь разумное, что мы оба можем себе позволить», — сказал он. Для такой организации, как Натан Литтауэр, сюда не входят 7-процентные скачки. Но, проведя переговоры до заключения соглашения, ИТ-директора могут выработать «более выгодный контракт».

Проблемы объединения

Еще одна потенциальная мина для лидеров, по мнению Стеруд, — это комплектация, которая может быть заманчивой при совершении крупных покупок. «Это кажется отличной идеей, но вы теряете ее ценность, если не реализуете все сразу», что часто случается с организациями, ограниченными в ресурсах.

Он обнаружил, что более разумно использовать поэтапный подход и гарантировать, что затраты не будут понесены до тех пор, пока вы не начнете использовать эти решения или услуги.

Джаррелл согласился, отметив, что именно здесь прозрачность становится критически важной. «Когда вы попадаете в ситуацию, когда вы сотрудничаете с поставщиком программного обеспечения, детализация позиций может исчезнуть, потому что они установили общую скидку на верхнем уровне», — сказал он. И хотя не всегда возможно просмотреть цены отдельных позиций в рамках комплексных сделок, ИТ-директора могут оказать свое влияние во время обсуждений продления, сказав, например: «Если я не хочу снова покупать все семь штук, сколько вы заплатите?» взлетит, если я уберу эти кусочки», — сказал он. Таким образом, «даже если вы не получите желаемую цену сегодня, вы, по крайней мере, будете знать, что получите при отмене бронирования».

Планы выхода

Наконец, по словам Стеруд, ни один контракт не будет полным без тщательного пункта о выходе. «Я работаю достаточно долго, чтобы понять, насколько важны выходные предложения», — сказал он. Однако для его создания требуется постоянное общение с поставщиками, которые могут преуменьшить свою необходимость, заявив: «Мы предоставляем отличный продукт». Почему мы говорим об исходном предложении?»

Причина проста: чтобы защититься от автоматического продления и скрытых затрат, сказал Стеруд, посоветовав участникам придерживаться своего мнения, если они получат отказ. В конце концов, «если вы настолько уверены, что окажете мне отличную услугу, то это не имеет значения», — отметил он.

«Враги»

Хотя управление контрактами, безусловно, является важнейшим компонентом более эффективного управления ИТ-расходами при обеспечении того же уровня обслуживания, лидеры могут изучить и другие возможности. Один из них, по словам Джаррелла, работает с «заклятыми врагами».

Если в прошлом независимые учреждения и не мечтали объединиться с аналогичными организациями для объединения ресурсов, то сегодня некоторые из них воспользовались этой возможностью, сказал он. Особенно те, которые используют одни и те же системы EHR и цикла доходов и, как таковые, могут совместно использовать группы поддержки приложений или аналитики. «Мы начали видеть, что это происходит все чаще».

По словам Веллмана, одной из организаций, которая этим пользуется, является Натан Литтауэр. «Мы ведем переговоры с теми, кого я бы назвал нашими «заклятыми врагами» — теми, с кем исторически мы могли бы конкурировать», и создаем совместные предприятия. Это не только выгодно, но и в тех областях, где сложно привлечь и удержать таланты, «это становится вопросом выживания».

Конечно, требуется большая работа с администрацией, чтобы гарантировать, что коммерческая тайна «не перемещается туда и обратно», отметил Веллман, но в целом плюсы, похоже, перевешивают минусы.

Для тех, кто хочет вступить в нетрадиционное партнерство, важно ставить реалистичные цели и думать о долгосрочной перспективе, отметил Джаррелл, чья команда в настоящее время работает над взаимодействием между учреждениями. «Когда мы смотрим на финансовый прогноз с точки зрения того, откуда берутся сбережения, речь идет о будущем», — сказал он. Его совет? «Посмотрите на это в долгосрочной перспективе. Посмотрите на три года вперед и постепенно работайте над развитием событий».

По словам Веллмана, в частности, для общественных больниц возможность выйти на рынок с чем-то вроде новой службы поддержки, оснащенной большим количеством ресурсов, может принести значительную выгоду в долгосрочной перспективе. «В конце концов, мы здесь для того, чтобы предоставить услугу. Мы часть здравоохранения. Это конечная цель того, что мы делаем. И мы не принесём никакой пользы в ожесточённой конкуренции с кем-то, кто страдает от тех же проблем, что и мы».

И хотя он считает, что это потребует «культурного сдвига», а также определенного уровня прозрачности, который руководители здравоохранения не решаются обеспечить, совместное использование ресурсов является шагом в правильном направлении.

«Это фантастическая возможность», — сказал он.

Чтобы просмотреть архив этого вебинара — Стратегии сокращения ИТ-расходов без ущерба для обслуживания (при поддержке Healthlink Advisors) — пожалуйста, кликните сюда.