Почему грязные команды могут быть секретом инноваций в спорте

Сегодняшнюю гостевую колонку ведут профессора Джон Кэрни и Рик Бертон..

Пока фанаты по всему миру смотрят Мировая бейсбольная классика В преддверии сезона Высшей бейсбольной лиги 2026 года бейсбол выходит в центр внимания немного раньше. Это делает его хорошим моментом, чтобы вернуться к одному из МЛБсамые известные истории инноваций.

В 2002 году Окленд Атлетикс выглядел не столько как образец инноваций, сколько как команда, находящаяся в замешательстве. Скауты поставили под сомнение уверенность клуба в статистическом анализе. Аналитики поставили под сомнение устоявшиеся представления о том, как следует оценивать игроков. Дебаты внутри и за пределами организации были постоянными.

Сегодня этот момент отмечается как рождение революции Moneyball, но в то время это выглядело беспорядочно.

То, что посторонним казалось дисфункцией, на самом деле было чем-то другим: организация пыталась определить раздражающую проблему. Это потому, что профессиональные спортивные организации любят ясность в виде стратегических планов, ключевых показателей эффективности, определенных ролей и панелей показателей эффективности.

Лидеры тратят огромное количество времени, пытаясь убедиться, что все понимают проблемы, которые они пытаются решить. Но что, если инстинкт ясности на самом деле замедляет инновации?

Новое исследование показывает, что команды, которые начинают с запутанных, нечетко сформулированных проблем, могут с гораздо большей вероятностью создать значимые инновации, чем те, которые начинают с четко сформулированных проблем.

И если это правда, последствия для спортивных организаций — от лиг до технологических стартапов, от университетов до органов планирования Олимпийских игр — будут очень глубокими.

В недавнем исследовании, опубликованном в Исследовательская политикаУченые Джонатан Р. Кромвель и Жан-Франсуа Харви исследовали, как команды создают инновации, когда сама проблема не до конца понята.

Изучаем 579 команд в Удача В ходе конкурса инноваций, проводимого компаниями из списка Global 500, они обнаружили команды, которые начинали с меньшей ясности проблемы и со временем достигали ясности (процесс, который они называют «командным обнаружением проблемы»), завершали проекты гораздо быстрее, чем команды, которые начинали и оставались с ясным представлением о проблеме.

Их ключевой вывод поразителен. Обнаружение командной проблемы в 80% случаев приводило к инновационным процессам.
Напротив, традиционные инновационные процессы, которые начинаются с четко определенной проблемы, достигают успеха примерно в 50% случаев — с подбрасывания монеты.

Почему? Потому что инновации часто начинаются с осознания того, что первоначальная проблема была неправильной.
Самые инновационные команды тратят время на изучение ландшафта, прежде чем решить, какую именно задачу они пытаются решить. Другими словами: проблема, решенная наполовину, может стать хорошо сформулированной проблемой.

Спортивные организации действуют в условиях, когда «правильная проблема» не всегда очевидна и редко сводится к одному фактору.

Возьмем участие фанатов. Является ли проблема снижением посещаемости, фрагментацией медиапотребления между платформами или сменой поколений в том, как молодая аудитория воспринимает спорт? Зачастую это комбинация всех трех.

Рассмотрим результаты спортсменов. То, что кажется проблемой тренировки, может с такой же легкостью отражать психологические факторы, качество анализа данных или достижения в области восстановления и управления нагрузкой.

Инстинкт многих спортивных организаций заключается в том, чтобы быстро определить проблему и двигаться к ее решению.
Исследования Кромвеля и Харви показывают, что замедление стремления к ясности может привести к более эффективным инновациям. Команды, добивающиеся успеха в том, что Кромвель и Харви называют «обнаружением проблем», часто отличаются от традиционных проектных команд.

Вместо того, чтобы начинать с четко определенной проблемы, они тратят время на изучение множества интерпретаций проблемы, прежде чем прийти к решению.

На практике этот процесс может выглядеть запутанным. Поначалу люди могут расходиться во мнениях относительно того, в чем заключается реальная проблема. Это означает, что предположения подвергаются сомнению. Первые обсуждения будут казаться несфокусированными, поскольку разные руководители будут пробовать разные способы постановки проблемы.

Однако именно это исследование и есть суть. Позволяя командам изучить широкий спектр возможных объяснений, прежде чем остановиться на одном, сама проблема становится яснее, а возможное решение — более эффективным.

В спортивных организациях такого рода исследования часто объединяют самые разные точки зрения:

Ранние разговоры в этих группах могут показаться хаотичными. Однако именно эти продуктивные разногласия могут быть именно тем, что позволяет командам перейти от расплывчатых проблем к четко определенным.

Еще один ключевой вывод из исследования Кромвеля и Харви заключается в том, что успешные инновационные команды склонны следовать определенной последовательности: сначала разведка, потом эксплуатация.

В том, что они называют командным процессом обнаружения проблем, группы задач начинают с создания и изучения нескольких возможных определений проблемы, прежде чем остановиться на одном.

Только после этого они сосредотачиваются на реализации решения.

Эта последовательность контрастирует с тем, как работают многие спортивные организации, лидеры которых часто чувствуют необходимость быстрого перехода от выявления проблемы к ее реализации.

Но более общий урок ясен. Если вы идеально решите неправильную проблему, вы не внесете инноваций — вы просто потратите время более эффективно.

Темпы перемен в спорте ускоряются быстро и радикально. Искусственный интеллект, меняющиеся модели вещания, глобальные и цифровые базы болельщиков, расширенные возможности спортсменов и системы производительности, управляемые данными, меняют спортивную экосистему.

Каждая из этих тенденций порождает проблемы, которые пока не имеют четких определений. Следовательно, организации, успешно внедряющие инновации, могут не обладать лучшими технологиями или самыми большими бюджетами.

Они могут создавать среду, в которой команды могут находиться в неопределенности достаточно долго, чтобы обнаружить правильную проблему.

Это неудобно для лидеров, потому что беспорядочные команды чувствуют себя неэффективно. Неоднозначные дискуссии кажутся несфокусированными. Как ни странно, Кромвель и Харви предполагают, что лидеры, которые слишком рано требуют ясности, могут непреднамеренно прекратить само исследование, которое помогает командам определить правильную проблему для решения.

В таких сложных средах, как спорт, инновации редко возникают благодаря упорядоченным процессам. Чаще всего оно возникает из-за структурированного любопытства, продуктивного несогласия и желания переосмыслить саму проблему.

Урок для спортивных организаций может быть простым: если ваш инновационный процесс кажется слишком чистым, возможно, вы задаете неправильные вопросы.

Иногда путь к лучшим решениям начинается с некоего хаоса… что может привести к написанию книги о вашем историческом результате и к тому, что Брэд Питт или Эмма Стоун сыграют вас в фильме.

Джон Кэрни — руководитель Школы человеческого движения и наук о питании Университета Квинсленда. Он также является заместителем исполнительного директора Управления по взаимодействию с Играми 2032 года и руководит Квинслендским центром олимпийских и паралимпийских исследований. Рик Бертон — почетный профессор UQ, почетный профессор спортивного менеджмента Дэвида Б. Фалька в Сиракузском университете и соведущий NIL Clubhouse на Spotify и Apple Podcasts.