Почему «собственность» в командах часто идет не так, как надо, и что вместо этого действительно работает

Юлиус Бахманн — бывший венчурный инвестор, а сейчас работает тренером генеральных директоров по масштабированию. Он является основателем Bachmann Catalyst.

Учредители часто хотят, чтобы их сотрудники «думали как предприниматели», но эта мантра заводит в тупик. В то время как генеральные директора разочаровываются в своих информационных панелях, решение заключается не в большей ответственности за отдельных людей, а во взаимоотношениях между членами команды.

Сценарий: утро понедельника, 8:30 утра. Руководство берлинца. Масштабирование всегда обсуждает одну и ту же проблему: «Почему наши сотрудники не берут на себя больше ответственности?» Технический директор берется за стол: «Мы ввели OKR, прозрачно делимся всеми цифрами, даже имеем ESOP — и все же большинство из них действуют как сотрудники, а не как владельцы».

Эта сцена повторяется в стартапах всех размеров. Генеральный директор берлинской компании FinTech выбрал именно такой подход перед раундом финансирования в 50 миллионов: индивидуальные стимулы для большей личной ответственности. Результат? Повышение производительности в краткосрочной перспективе, но также изолированный менталитет и чувство вины, как только возникают проблемы.

Прочтите тоже

Какое давление является слишком большим? Так вы лучше формулируете цели

Основная проблема ответственности