- Искусственный интеллект (ИИ), несомненно, продвинулся во всех сферах бизнеса, но неравномерные результаты и увеличение «рабочих затрат» являются результатом того, что люди используют его по-разному.
- Существует два основных типа пользователей ИИ: пилоты, которые используют ИИ для расширения возможностей своей работы, или пассажиры, которые используют ИИ как ярлык для получения готового продукта.
- Плохие результаты ИИ снижают производительность; Расширение использования ИИ может зависеть от образа мышления, навыков и лидерского общения. Это повысит продуктивность команд, производительность и инновации, а также уменьшит выгорание.
Искусственный интеллект (ИИ) должен был сделать нас быстрее. Во многом так оно и есть. новый отчет из Уортонской школы Пенсильванского университета обнаружили, что многие компании теперь видят рост производительности и производительности. Тем не менее, эти достижения остаются неравномерными в разных командах и отраслях, что отражает не то, что может делать ИИ, а то, как люди по-разному его используют.
Многие лидеры ставят под сомнение возвращение. Те же исследования, которые прославляют перспективы ИИ, также показывают, что измеримое воздействие непостоянно. Наше исследование указывает на растущего виновника: «рабочий цикл» — безупречный, но бессодержательный вывод ИИ, который выглядит законченным, но ему не хватает содержания, контекста или точности.
В организации со штатом в 10 000 человек эта переделка складывается: примерно два часа в день, потраченные на исправление бесполезных результатов ИИ, равняются примерно 9 миллионов долларов в год в потерянной производительности.
Проблема не в технологии; это привычки и поведение, которые мы привносим в него. Согласно исследованию BetterUp, сотрудники, обученные навыкам взаимодействия – слушанию, задаванию вопросов, предоставлению контекста – на 30% больше взаимодействуют с инструментами искусственного интеллекта и выполняют работу более качественно.
Производительность теперь зависит от качества диалога между людьми, а также между людьми и машинами. Этот диалог формируют три силы: мышление, навыки и лидерское общение.
Вместе они определяют, является ли ИИ преимуществом или отвлекающим фактором.
Мышление имеет значение: пилоты против пассажиров
по всему нашему исследоватьвозникают два ясных образа мышления.
«Пилоты» имеют высокие показатели свободы действий и оптимизма, сознательно используя ИИ для расширения творческих способностей и проницательности. Они подходят к каждому взаимодействию с коллегами и машинами как к части самой работы, а не как к обходному пути. «Пассажиры» балл ниже в обоих случаях. Они более пессимистичны и напуганы, полагаются на ИИ как на короткий путь или вообще избегают его.
Свобода действий и оптимизм дают людям уверенность в том, что они смогут справиться с переменами. Когда они исчезают, диалог прекращается. Люди перестают задавать вопросы, перестают требовать ясности и начинают позволять автоматизации думать. Критический обмен мнениями, делающий ИИ полезным, исчезает.
Пилоты рассматривают общение как с коллегами, так и с искусственным интеллектом как часть самой работы. Это небольшое различие во многом объясняет разницу в производительности команд и приводит к следующему фактору, формирующему диалог: навыкам.
Навыки: Диалог и творчество как факторы производительности.
В одном исследовании BetterUp Labs по генеративному искусственному интеллекту (GenAI) люди, обученные навыкам взаимодействия – задавать более качественные вопросы, давать контекст и критиковать ответы – более эффективно взаимодействовали с ИИ и выполняли более качественную работу.
Когда люди относятся к ИИ как к соавтору, качественный сдвиг происходит мгновенно. Представьте себе, что руководитель отдела маркетинга использует ИИ для анализа отзывов клиентов в рамках глобальной кампании. Резюме выглядит ясным, но в нем отсутствует ключевая идея: клиенты доверяют бренду, но сомневаются в его эффективности.
Она просит ИИ показать основные комментарии, выявить скептицизм и переосмыслить историю с точки зрения клиента. Следующий черновик отражает напряжение и правду.
Такое смелое общение, выявление предположений и обозначение неопределенности способствует повышению качества и доверия. Самые продуктивные пользователи не принимают первую идею, которая хорошо читается. Они заставляют инструмент думать вместе с ними.
Это не технические навыки. Они глубоко человечны. Те же модели поведения, которые укрепляют сотрудничество между людьми, делают ИИ бесконечно более полезным.
Лидерское общение: человеческий мультипликатор
Лидеры задают тон тому, как команды используют ИИ и насколько легко он внедряется.
Наши исследования показывают что требование использования ИИ увеличивает шансы на развитие мышления пилота в шесть раз. Однако, когда сотрудники удовлетворены общением с руководством, которое связывает использование ИИ с целью и уверенностью, эта вероятность возрастает в 21 раз.
Но одной цели недостаточно. Участие в общении имеет не меньшее значение. Когда лидеры задают вопросы, выявляют неопределенность и действуют в соответствии с отзывами сотрудников, они создают ясность и доверие, которые сокращают рабочую нагрузку.
Когда люди понимают, насколько искусственный интеллект соответствует их роли, когда на него следует полагаться, а когда применять суждения, их работа становится более четкой, быстрой и актуальной.
Намеренное общение руководства превращает соблюдение требований в сотрудничество. Это превращает тревогу в свободу действий. И это напрямую повышает как оптимизм, так и результаты ИИ во всей организации.
От рабочего процесса к максимальной производительности
Без человеческих элементов мышления, навыков и общения ИИ умножает посредственную работу. Проблема начинается с технологий, но распространяется через культуру: перегруженные команды, жесткие мандаты и нечеткая коммуникация по вопросам ИИ создают снижение производительности, которое не может устранить никакая автоматизация.
Рабочая неряшливость — это симптом. Основная проблема? Командам не хватает человеческих способностей, необходимых для эффективной работы в мире, дополненном искусственным интеллектом. Будущее принадлежит организациям, которые укрепляют то, что технологии не могут заменить.
Наш исследовать показывает, что устойчивое развитие этих человеческих способностей может повысить производительность команды на 50%, увеличить инновации на 90%, повысить производительность на 15% и сократить выгорание вдвое. Эти выгоды не связаны с улучшением алгоритмов. Они возникают в результате инвестиций в трансформацию человека тремя способами:
Обнаружить
Как Форум помогает лидерам разобраться в ИИ и сотрудничать в области ответственных инноваций
1. Наполните сотрудников значимым мышлением, свободой действий и оптимизмом.
Чтобы переориентировать рабочую силу, высшие руководители будут:
- Сделайте мышление пилота стандартом лидерства. Требуйте от менеджеров моделировать любопытство, уверенность и прозрачное использование ИИ. Их поведение нормализует экспериментирование и обучение.
- Добейтесь ясности цели. Свяжите инициативы в области ИИ с вопросом «почему», рассказывая, как они способствуют достижению целей компании и индивидуальному росту. Когда люди понимают смысл и получают контроль, возрастает свобода действий.
- Интегрируйте развитие мышления в системы производительности.Используйте краткое обучение или контрольные проверки, чтобы говорить об оптимизме и уверенности, а не только о показателях или результатах.
2. Группы переподготовки реляционных и творческих способностей, которые делают GenAI эффективным.
Эффективная переподготовка включает в себя следующие инициативы:
- Развивайте смелое общение. Научите сотрудников задавать вопросы, уточнять и критиковать ответы ИИ. Такое же поведение укрепляет человеческое сотрудничество.
- Сделайте творчество дисциплиной. Создайте пространство для того, чтобы команды могли исследовать, смешивать и повторять идеи с помощью ИИ, а не останавливаться на первой идее, которая хорошо читается.
- Сделайте общение показателем эффективности. Оцените, как команды дают обратную связь, делятся рассуждениями и совместно творят — друг с другом и с искусственным интеллектом.
3. Перенастройте системы, чтобы общение и обучение стали частью повседневной деятельности.
Для обеспечения непрерывного развития бизнес-лидеры могут:
- Встраивайте разговор в рабочий процесс. Перепланируйте встречи, включив в них обучающие моменты, обратную связь от коллег или раунды размышлений перед важными решениями.
- Включите коучинг в каденцию управления. Предоставьте менеджерам возможность проводить быстрые коучинговые проверки, ориентированные на мышление и коммуникацию, а не только на показатели.
- Установите четкие нормы гибридного сотрудничества. Определите, как выглядит хорошая командная работа человека и искусственного интеллекта: когда автоматизировать, когда взаимодействовать и как команды обмениваются контекстом и суждениями в цифровой и личной работе.
Лидеры, которые действуют сейчас, превратят потенциал в результативность. Будущее принадлежит командам, которые учатся думать вместе – в мире, где их партнерами неизбежно являются и люди, и машины.
По теме
