Разделение Apollo Hospitals — это бизнес-вызов акционерам, говорит Сунита Редди; исключает семейный разлад

Предприятие больниц Аполлопродолжающаяся реструктуризация с целью выделения аптека и бизнес в сфере цифрового здравоохранения было чисто советским решением, направленным на усиление стратегического фокуса и создание акционерная стоимость, Сунита Реддиуправляющий директор Apollo Hospitals, рассказал ET, отвергая любые предположения о семейных различиях или изменениях в динамике промоутеров. “Давайте не будем думать об этом с точки зрения семьи. Каждое решение принимается исходя из того, что правильно для бизнеса и акционеров”, – сказал Редди, который возглавляет крупнейшую в стране пан-индийскую сеть больниц по размеру доходов. Рика Бхаттачария в эксклюзивном интервью. “Я разговариваю со своей сестрой (Шобаной Каминени – исполнительным председателем выделенной организации) через день. Мы очень тесно сотрудничаем”, – сказала она. Больницы и цифровые фармацевтические предприятия имеют очень разные экономические показатели, профили доходности и драйверы роста, что делает разделение критически важным для создания стоимости.

Была ли недавняя реструктуризация «Аполлона» упражнением в обеспечении перспективного управления – чем-то, что часто делают группы, возглавляемые семьями, чтобы обеспечить более четкую ответственность и подотчетность руководства?

То, что мы делаем в Apollo, никогда не происходит с семейной точки зрения. Это то, что хорошо для компании. Большая часть бизнеса Apollo 24/7 (крупнейшая и наиболее быстрорастущая онлайн-аптека и платформа цифрового здравоохранения в Индии) связана с розничной торговлей… это другой бизнес, ROCE (рентабельность вложенного капитала) другая, она измеряется по-другому, и рабочая сила другая. Целью выделения было создание акционерной стоимости. Всегда считалось, что эта компания должна быть отдельной; оно должно быть более эффективным и приносить пользу всем акционерам. Apollo Health Co (холдинговая компания по омниканальной дистрибуции аптек и цифровому здравоохранению), которая готовится к листингу к 27 финансовому году, вырастет на 20%, в то время как рост больничного бизнеса ожидается на 18% в течение следующих трех лет.

Apollo уже несколько десятилетий находится в авангарде трансформации здравоохранения Индии. Как вы определяете миссию компании сегодня?

Мы начали 43 года назад, когда еще не существовало высококачественной клинической помощи, и именно этот переход от домов престарелых, трастовых больниц и государственных учреждений к созданию системы здравоохранения в корпоративном пространстве — это то, что сделал Apollo. Теперь второй этап нашей трансформации — это профилактическое здравоохранение, при этом неинфекционные заболевания составляют более 60% от общего бремени болезней. У нас есть генетическая предрасположенность к проблемам с сердцем, заболеваемость раком растет на 18% каждый год, и у нас самая большая популяция диабетиков в мире. Поэтому наше внимание будет сосредоточено на профилактике.

В последние годы Apollo добавляла кровати выборочно, а не агрессивно. Каков следующий этап расширения вашего больничного бизнеса?

Metros продолжит оставаться частью наших планов расширения, а также Tier 1. Мы уделяем значительное внимание Дели и Гургаону. Компании второго уровня также относятся к развивающимся рынкам, на которых мы хотим расширить присутствие. Индия остается страной возможностей для здравоохранения: в стране имеется менее 70 000 частных коек, а бремя болезней растет. Мы рады работать с моделями, основанными на облегчении активов, когда люди отдают нам землю и здание. Мы также останемся открытыми для приобретений, не забывая при этом о прибыли.

Кроме того, мы действительно хорошо используем сетевое преимущество, которое конвертируется в долю рынка. Эта сеть — то, что отличает нас от остальных. У конкурентов может быть больше коек, но у нас есть сеть, и эффект мультипликатора заключается в том, за сколькими людьми мы присматриваем.

Что касается Apollo, я бы измерял не только доходы, но и количество пациентов, которых мы можем лечить, и это для нас ключевой показатель.

Чтобы создать надежную сеть, Apollo не нужно строить больницы на 1000 коек, поскольку потребность в количестве коек снижается, когда мы можем объединить профилактическое здравоохранение, тестирование, телемедицину и телемедицину. Наше намерение состоит в том, чтобы сократить продолжительность пребывания и выписывать пациентов сразу же по мере их выздоровления, поскольку это обременяет их меньше.

Вы провели «Аполлон» через важные стратегические изменения. Что стало для вас самым важным поворотным моментом на данный момент?

Одним из ключевых изменений стало осознание того, что после Covid нам нужно больше больниц, таких как Аполлон, и инвестиции, которые пришли в здравоохранение, более чем драматичны. Во-вторых, мы провели один период роста, когда мы создали уровень 2, и теперь мы возвращаемся к укреплению нашего присутствия на уровне 1, а также возвращаемся к уровню 2 и строим сеть. Хотя все это у нас было в разных вертикалях, включая услуги здравоохранения, розничную торговлю здравоохранением и диагностикой Apollo Healthcare & Lifestyle, а также цифровой и фармацевтический бизнес. Аполло ХелсКо – Самое важное, что сейчас происходит, – это связность всех вертикалей. Следующий поворот произойдет со стороны правительства – оно проделало большую работу по расширению страхования. Теперь частный сектор должен работать в тандеме, чтобы больше людей продолжали инвестировать.

Каковы ключевые стратегические приоритеты Apollo на ближайшие пять лет?

В настоящее время у нас есть три сильные вертикали, которые растут здоровыми темпами. Мы готовы обслуживать как наше растущее престарелое население, так и поколение миллениалов. И еще у нас есть третья когорта – поколение Z – которому потребуются иные отношения со здоровьем. Их вмешательства будут охватывать профилактическое здоровье, образ жизни и нутрицевтики, чтобы мы могли использовать все знания, которые мы получили от предыдущих когорт.

Учитывая этот стимулирующий структурный спрос на качественное здравоохранение, наши отрасли будут продолжать расти на 17–20% в годовом исчислении в течение следующих трех лет. Это фундаментально. По мере выравнивания сети ценность интегрированного предложения будет раскрыта и будет видна потребителю как дифференцированное предложение. Мы продолжаем оставаться первопроходцами и лидерами в области технологий. Наши инвестиции в телемедицину и наш клинический интеллект на базе искусственного интеллекта имеют потенциал для масштабирования наших высококачественных клинических предложений для больших групп населения.

Как Apollo готовится к смене руководства и плавному переходу к следующему поколению?

Мы хорошо подготовлены к переходу благодаря сильной семейной конституции, в которой четко прописан план перехода и ротации исполнительных директоров. Учитывая, что мы хорошо сотрудничаем на протяжении многих лет, мы предвидим, что любое перераспределение ролей произойдет очень гладко. Что касается следующего поколения, то они уже начали вносить свой вклад в различные аспекты бизнеса. Для каждого из них мы разработали индивидуальную программу наставничества. Мы стремимся к тому, чтобы их вклад подготовил их к преемственности, а также к созданию новых потоков роста.