Стратегии ИТ-лидеров для поддержания гибкости

Руководители ИТ в сфере здравоохранения сталкиваются с растущим давлением необходимости внедрять инновации, управляя при этом ограниченными бюджетами и поддерживая операционную стабильность. Во время недавнего совещания директора по информационным технологиям системы здравоохранения вебинарытри руководителя крупнейших педиатрических систем здравоохранения поделились стратегиями по балансированию этих конкурирующих требований, уделив особое внимание отношениям с поставщиками, гибкости контрактов и организационной готовности к новым технологиям.

Концепция перспективности ИТ в сфере здравоохранения сосредоточена на сохранении возможности выбора в непредсказуемой технологической среде. Майра Дэвис, директор по информационным инновациям Техасской детской больницы, подчеркнула важность контрактного позиционирования. «Нам нужно действительно убедиться, что мы используем язык, который позволит нам иметь гибкость и свободу вносить изменения там, где это необходимо», — сказал Дэвис. «Подготовка к будущему — это гарантия того, что мы сможем поддерживать организацию, поскольку мы тесно сотрудничаем с поставщиками, которые поддерживают нас, чтобы предоставить решения, которые могут или не могут быть четко определены в данный момент».

Крейг Квятковски, старший вице-президент и директор по информационным технологиям компании Cedars-Sinai, признал плохую репутацию отрасли в области технологических прогнозов. “Мы очень плохо предсказываем будущее в технологиях и в целом. Мы не предсказывали Интернет. Мы не предсказывали мобильные устройства. Большинство из нас, конечно, не предсказывали, что генеративный ИИ появится так быстро, как это произошло”. «Для меня готовность к будущему заключается в том, чтобы держать наши возможности открытыми, принимать решения сегодня, которые не привязывают нас к одному пути слишком рано или чтобы мы не могли расслабиться».

Участники дискуссии обсудили проблему обеспечения баланса между инновациями и реалистичными ожиданиями. Джереми Меллер, директор по информационным технологиям Children’s Healthcare в Атланте, отметил, что даже успешные прогнозы достигают точности только 50 процентов. Постоянный поток объявлений, связанных с ИИ, создает дополнительное давление: некоторые статьи провозглашают неизбежную трансформацию, в то время как другие сообщают о проблемах внедрения и потерях производительности.

Организации должны тщательно выбирать, куда инвестировать инновационные ресурсы. «Вам действительно нужно решить, куда вы собираетесь делать свои ставки и инвестиции», — сказал Меллер. «С другой стороны, вы действительно хотите управлять ажиотажем и ожиданиями». Он предложил разделить 80/20, при этом двадцать процентов потенциала будет посвящено настоящим инновациям и новаторству, а 80 процентов времени организации извлекут выгоду из уроков, извлеченных другими.

Руководители подчеркнули, что технологии сами по себе не приводят к значимым изменениям. Дэвис подчеркнул важность организационного образования и изменения культуры. “В конце концов, корень этого слова означает изменение. Это не значит, что речь идет только о технологиях. Это означает, что культура должна измениться, модели ухода должны измениться. Многие аспекты мира должны измениться”, – сказал Дэвис. Она выступала за инвестирование в аналитические навыки и навыки искусственного интеллекта для руководителей организаций, чтобы они могли влиять на культурные изменения.

Стратегия, ориентированная на платформу, и дилемма точечного решения

Все три системы здравоохранения приняли подход «Epic-first» для своих основных клинических систем, руководствуясь финансовыми соображениями и проблемами управления данными. Дэвис объяснил обоснование: “Когда мы смотрим на это с финансовой точки зрения, у этого есть финансовая составляющая. Если я могу делать это в 80 процентах случаев в рамках существующей системы, вопрос заключается в следующем: для 20 процентов вы действительно хотите инвестировать в третью сторону? Потому что я обычно собираюсь интегрировать это. И теперь мне нужно отслеживать эти данные, отдельные контракты, отдельную оценку рисков и обслуживание сейчас”.

Стратегия «платформа прежде всего» не исключает точечных решений, когда это необходимо. Квятковски изложил подход Cedars-Sinai к устранению противоречия между стабильностью платформы и потребностями в инновациях. “Мы придерживаемся подхода Epic в первую очередь, потому что это наша основная система. Тем не менее, приоритеты Epic не всегда полностью совпадают с нашими. Когда возникает несоответствие, будь то время или функциональность, мы готовы создать или купить другое решение”, – сказал Квятковски.

Однако это создает проблемы для поставщиков точечных решений. Когда системы здравоохранения внедряют внешние решения с четким пониманием того, что они вернутся к возможностям платформы, как только они станут доступны, поставщики сталкиваются с неопределенными сроками. Участники дискуссии признали, что эти переходы часто занимают больше времени, чем ожидалось, из-за конкурирующих приоритетов и принятия пользователем точечного решения.

При реализации известных временных решений прозрачность с конечными пользователями предотвращает привязку, описанную Квятковски. Дэвис подчеркнул совместный характер этих решений. «Это не ИТ что-то делает к их. Мы не должны принимать эти решения в изоляции. Они должны осуществляться в партнерстве», — сказал Дэвис. Установление четких ожиданий в отношении временных реализаций помогает управлять изменениями и предотвращает сопротивление, когда приходит время перехода на платформенные решения.

Структурирование контрактов для обеспечения гибкости и управление отношениями с поставщиками

В ходе дискуссии выявились разные подходы к продолжительности и условиям контрактов. Меллер сравнил долгосрочные обязательства платформы с браком, отметив, что некоторые отношения требуют десятилетних обязательств, несмотря на потенциальные риски. “Мы подписали контракт с нашим поставщиком ERP на десять лет, и это брак. И если наш брак развалится, то это будет грязный развод”, – сказал Меллер.

Для менее критичных систем организации все чаще отдают предпочтение гибкости, а не экономии затрат. «Если гибкость будет стоить нам еще несколько долларов, мы зачастую просто будем готовы это сделать», — сказал Меллер.

Квятковски подверг сомнению предположение о том, что более короткие контракты автоматически обеспечивают большую гибкость. “Контракт на семь-десять лет с гибкостью может быть лучше, чем контракт на два-три года без нее. Это больше зависит от того, как вы его структурировали”, – сказал Квятковски. Он изложил ключевые элементы контракта, включая владение данными, переносимость данных, возможности интеграции, стандартные API, масштабируемость и четкие условия выхода.

Дэвис подчеркнул ценность использования шаблона контракта системы здравоохранения вместо документа поставщика. Когда поставщики принимают язык системы здравоохранения, это обычно упрощает переговоры и обеспечивает больший комфорт внутренним командам, хотя и не исключает всех двусторонних дискуссий.

Большинство контрактов начинаются на бумаге с поставщиками, если только взаимодействие не предполагает партнерство в области инноваций или исследований. Отправная точка существенно влияет на динамику и сроки переговоров, хотя юридический анализ, оценка рисков и обсуждение условий остаются необходимыми независимо от того, чей шаблон служит основой.

Создание инфраструктуры и подготовка команд для работы с ИИ

Меллер рассказал, как организация Children’s Healthcare of Atlanta использовала семилетний проект строительства больницы как возможность создать инфраструктуру для будущих возможностей искусственного интеллекта. Организация признала, что приложения искусственного интеллекта требуют обширных возможностей сбора и обработки данных, на создание которых могут уйти годы.

“Мы знаем, что ИИ нужны данные, а данные требуют инфраструктуры. Это одна из областей, на которой мы действительно могли бы сосредоточиться”, – сказал Меллер. Задача заключается в создании базовых возможностей до того, как появятся конкретные варианты использования, поскольку запросы на приложения ИИ часто терпят неудачу из-за отсутствия необходимых точек данных и поддерживающей инфраструктуры.

Когда Меллера попросили оценить усилия его организации по обеспечению будущего новой больницы, он поставил себе семь баллов за внедрение технологий и пять баллов за изменение процесса в первый же день. Дополнительные функции поначалу часто использовались недостаточно, что требовало от организации создания специальной программы для использования новых технологий. Извлеченный урок заключался в том, чтобы с самого начала выстраивать стратегии взаимодействия и использования, а не предполагать, что обучения будет достаточно.

Квятковски поднял вопросы о подготовке ИТ-команд к быстрым технологическим изменениям и о потенциальном влиянии тысяч агентов искусственного интеллекта, работающих в организациях здравоохранения. Дэвис рассказал о работе Texas Children’s с партнерами по обучению сетевых и инфраструктурных групп гибридной облачной архитектуре, признавая сохраняющуюся проблему. Организация также решает проблемы сотрудников, чья работа автоматизируется посредством разработки алгоритмов.

Дэвис подчеркнул необходимость профессионального опыта в области управления персоналом и организационного развития для управления трансформацией рабочей силы. «Я рассчитываю на их руководство, чтобы я не была чрезмерно предвзятой и не судила о своем восприятии», — сказала она. Этот подход признает, что технологические лидеры могут иметь «слепые зоны» при оценке возможностей своих команд и потребностей в обучении.

Квятковски отметил, что внедрение ИИ требует от медицинских организаций изучения своих собственных процессов, прежде чем внедрять новые технологии. “Наложение агентов поверх старых процессов не продвинет нас вперед. Мы уже много лет говорим об этом нашим конечным пользователям и другим людям, которым мы служим в организации”, – сказал он.

Убери это

• Согласуйте гибкость контракта с помощью положений о собственности на данные, требований к переносимости, стандартных API и четких условий выхода.
• Принять подход, ориентированный на платформу, для основных систем, сохраняя при этом готовность внедрять точечные решения при наличии пробелов во времени или функциональности.
• Установите четкие ожидания для конечных пользователей при внедрении временных решений, чтобы избежать блокировки и облегчить будущую миграцию.
• Инвестируйте в инфраструктуру данных до того, как появятся конкретные варианты использования ИИ, поскольку создание этих возможностей может занять годы.
• Привлекайте клинических и операционных руководителей на ранних стадиях принятия технологических решений, чтобы гарантировать, что решения будут реализованы вместе с ними.

Размышляя о сложности прогнозирования траектории развития технологий, Квятковски добавил: «Предположим, что вы ошибетесь в чем-то, возможно, в нескольких вещах, и запланируйте это».