Увольнения. Ограниченные бюджеты. Высокие ожидания. Теперь что? – Бизнес программного обеспечения

В сегодняшнем быстро меняющемся деловом ландшафте это распространенный сценарий: у вас есть те же амбициозные цели и жесткие сроки, что и раньше, но с меньшим количеством членов команды и более узкими бюджетами, чем когда-либо. Увольнения, сокращение бюджета и истощенные команды являются реальностью для многих лидеров, от генеральных директоров до VPS людей. Итак, как вы достигаете амбициозных целей, когда ресурсы ограничены? Клэр Лью, генеральный директор по знанию вашей команды (ныне навес), разделяет мощные рамки, разработанные за более чем десятилетие работы с десятками тысяч людей.

Основная идея? Речь идет не о том, чтобы просто накапливаться на большей работе. Речь идет о том, чтобы быть стратегическим, преднамеренным и расширять возможности вашей команды.

Вот семь практических шагов, чтобы помочь вашей организации процветать в условиях, ограниченных ресурсами:

1. Вопрос, что на самом деле означает «больше»

Мы все хотим сделать «больше» – больше клиентов, больше доходов, лучших продуктов. Но что сейчас означает «больше» для вашего бизнеса? Клэр подчеркивает необходимость определения одной правильной вещи – будь то доход, привлечение клиентов или улучшение продукта. После того, как вы определили это, решающим следующим шагом является определение приоритетов скорости в качестве основного способа его достижения.

• Возьмите «Инвентаризация деятельности»: Перечислите все текущие проекты и честно оцените, насколько они вносят свой вклад в вашу единую правильную вещь и как быстро. Скорее всего, вы найдете проекты, которые являются захватывающими, лично предпочтительными или просто «хорошими», но не совпадают с вашей основной целью или целью скорости.
• Будьте готовы разрезать или сделать паузу: Физика не сбалансирует, если у вас меньше ресурсов, но вы не сокращаете проекты. Будьте активны в том, чтобы сделать пространство для фактического прогресса, останавливая или отложив несущественную работу.

---

2. Возьмите «Проверка импульса на земле» (прежде чем объявить об изменениях)

Прежде чем развернуть новые стратегии или идеи, поймите текущее состояние вашей команды. Они устали, перегружены, разочарованы или обеспокоены? Игнорирование этого приводит к «Идеи Whiplash» и глазным рулонам, поскольку новые инициативы будут встречаться с сопротивлением, а не энтузиазмом.

• Спросите свою руководящую команду: «Какой у вас уровень уверенности в том, что мы на самом деле сосредоточены на правильных вещах как организации?». Это раскрывает их открытость для новых фреймворков и поддержки изменений.
• Спросите лидеров линии фронта: «Есть ли что -то, что вы на самом деле беспокоились о том, что, по вашему мнению, начинают становиться верным для нашей команды?». Это раскрывает потенциальное сопротивление или страх изменений в их командах.
• Спросите своих сотрудников: «Что в последнее время чувствовалось вам наиболее неуверенным в компании?». Это сигнализирует, что вы знаете о проблемах, а не глухих тонах, укреплении доверия.

---

3. Описать «Изменение ветра» ясно

При введении новой «одной правильной вещи» или новой стратегии недостаточно просто сказать, что меняется и почему. Вам нужно «описать изменение ветра», предоставив более полную картину:

• Откуда это происходит: Объясните исследование, анализ или новую информацию, которая привела к этому решению.
• Куда это идет: Подключите изменение с долгосрочным видением и как будет выглядеть успех в будущем.
• Как это влияет на повседневную жизнь: Явно подробно описывает, как это повлияет на рабочую нагрузку, встречи, общение и эксплуатацию вашей команды. Это помогает людям по -настоящему попасть на борт, а не просто реагировать на директиву.

---

4. Возьмите второй «Проверка импульса на землю» (после того, как вы объявите об изменениях)

Это часто самый пропущенный шаг. После объявления о новом направлении, обведите обратно, чтобы увидеть, как на самом деле приземлились изменения и как люди чувствуют. Это помогает вам повторно калибровать и обновить ваше понимание ситуации.

• Вашей команде руководства: «Что еще я не вижу, что мы можем, на самом деле, устранить и обрезать, основываясь на этом новом фокусе?». Это движет дисциплиной на протяжении всей организации.
• На передовую линию менеджеров: Спросите их, что они ожидают, станет блокировщиками для прогресса. Их понимание имеет решающее значение для определения потенциальных препятствий и повторных приоритетов.
• Вашим прямым сотрудникам: «Что, на самом деле, действительно меняется?». Это поможет вам обновить ваши предположения о том, как изменения воспринимаются и реализуются на местах.

---

5. Сосредоточьтесь на «F & F»: обратная связь и фреймворки в исполнении

Когда дело доходит до выполнения новых стратегий, не просто дайте директивы. Чтобы увеличить скорость и достичь целей с меньшим количеством ресурсов, вам нужно:

• Фреймворки: Обеспечить основные принципы, методологии и повторяемые системы. Это позволяет вашей команде работать самостоятельно без постоянной зависимости от вас. Вместо того, чтобы «просто делай это», объясните «Как» и «почему» за подходом.
• Контекстуальная обратная связь: При отзывах объясните обратное мышление за вашими предложениями. Не просто говорите «недостаточно хорошо» или «делайте это быстрее». Объясните, почему определенные детали имеют значение или как они вписываются в более широкую деловую картину и цели компании. Это помогает предотвратить повторные ошибки и углубить понимание.

---

6. масштабировать мышление, выровняя своих лидеров

Вы не можете быть единственным драйвером перемен. Чтобы по -настоящему «делать больше с меньшими затратами», вам нужно расширить возможности и выровнять своих менеджеров, чтобы взять на себя ответственность за эти практики. Сосредоточьтесь на пяти ключевых областях для их развития:

• Менеджер сдвиг мышления: Научите их, что успех менеджера не в том, что их работа выполняется, а о том, чтобы позволить своей команде выполнить работу.
• Эффективно 1: 1: Оставьте их, чтобы иметь значимые разговоры один на один и задайте критические вопросы для своих собственных команд.
• Давая и получая отзывы: Обурите их обеспечить контекстуальную обратную связь, связывать ее с целями и стратегиями компании.
• Общение видения: Позвольте им сформулировать видение компании и куда оно идет, помимо их непосредственной команды.
• Коучинг: Помогите им развить навыки коучинга, чтобы эффективно направлять членов своей команды.

---

7. Реализуйте «самообследование» (сила приостановки)

При постоянном давлении, чтобы двигаться быстрее, легко попасть в «безумие». Клэр подчеркивает, что в паузах существует реальная сила. Как говорят морские голы, «медленно гладко, гладко быстро».

• Регулярное размышление: Потратьте время, чтобы усомниться в своих предположениях, оценить свои проекты и убедиться, что ваш темп является реалистичным. Это позволяет активно освободить место для прогресса.
• Оставьте своих лидеров: Используйте эту паузу, чтобы разобраться в стратегии, как вы можете лучше оборудовать своих лидеров, чтобы помочь вам.

Замедляя, задавая критические вопросы и расширяя возможности вашей команды, вы обнаружите, что все становится более плавным и движется быстрее, что позволяет вам достичь амбициозных целей даже с ограниченными ресурсами.

---

Эта статья опирается на выдержки из Клэр Льюразговор, «Делать больше с меньшими затратами“, в Конференция по программному обеспечениюПолем