27 лет назад Стив Джобс сказал, что лучшие сотрудники сосредотачиваются на контенте, а не на процессе. Исследования показывают, что он был прав

В 1979 году Стив Джобс и ряд Яблоко инженеры и руководители посетили Xerox PARC (Исследовательский центр Пало-Альто), исследовательский центр, предназначенный для разработки новых технологий и продуктов. Именно здесь Джобс, видимо, впервые увидел мышь, окна, значки и т. д.

Джобс увидел возможность. «Я собрал наших лучших людей, — сказал он, — и заставил их работать над (версией графического пользовательского интерфейса Apple)».

Но все прошло не гладко. По словам Джобса:

Проблема заключалась в том, что мы наняли группу людей из Hewlett-Packard, и они не поняли этой идеи. Я помню, как у меня были драматические споры с людьми, которые считали, что самое крутое — это программные клавиши внизу экрана. У них не было понятия о пропорциональных шрифтах. Никакого понятия о мыши.

На самом деле, я помню, как люди кричали на меня, что на разработку мыши уйдет пять лет, а ее создание будет стоить 300 долларов. В конце концов мне это надоело, я вышел на улицу и нашел компанию David Kelly Design… и через 90 дней у нас была мышь, которую мы могли построить за 15 долларов, и она была феноменально надежна.

Джобс понял, что «у Apple не было людей того уровня, который был необходим, чтобы реализовать эту идею… и была основная команда, которая это сделала, но была более крупная команда, которая… понятия не имела».

Фундаментальная проблема, по мнению Джобса, заключалась в том, что многие люди путают то, что он называл «процессом» и «содержанием».

Для Джобса «процесс» — это да, процесс. Когда компания становится успешной, она склонна предполагать, что в процессе, который привел к этому успеху, есть «магия», и пытается воспроизвести этот процесс. Если кросс-функциональная команда создала успешный продукт, давайте соберем кросс-функциональную команду для разработки следующего продукта. Если опрос клиентов породил идею об успешном обслуживании, давайте проведем еще один опрос.

Что будет дальше? Как сказал Джобс:

Поэтому они начинают пытаться институционализировать процесс во всей компании. Вскоре люди запутываются в том, что процесс — это содержание. В конечном итоге это и есть крах IBM. В IBM работают лучшие специалисты по процессам в мире. Они просто забыли о содержании.

То же самое произошло и в Apple. У нас были люди, которые отлично разбирались в процессе управления. Они просто понятия не имели о содержании.

Имейте в виду, что «контент» — это не то, что мы сегодня считаем контентом; для Джобса контент был результатом. Mac и его графический интерфейс. iPod. Айпад. Айфон.

Представьте, что у вас есть 100 сотрудников, и я прошу вас построить график их производительности.

Скорее всего, ваша диаграмма будет выглядеть как колоколообразная кривая: небольшой процент высокоэффективных сотрудников слева, несколько плохих исполнителей справа и множество средних исполнителей посередине.

Тем не менее, как отмечает Ласло Бок, бывший старший вице-президент по работе с персоналом компании Googleпишет в Правила работы: идеи изнутри Google, которые изменят ваш образ жизни и лидерства:

Организационные исследования показали, что, как и в случае с правилом 80/20, большая часть результатов вашей компании исходит от меньшинства «суперзвезд»: так называемое степенное распределение.

С точки зрения производительности, представьте себе степенное распределение как длинный хвост постоянно снижающейся производительности. В визуальном плане вот так.

Другие исследования подтверждают позицию Бока. Один исследование найдено что сотрудники-суперзвезды в три раза более ценны, чем их коллеги. А Исследование McKinsey обнаружило что высокоэффективные люди в четыре раза более продуктивны, чем средние. Сооснователь Netflix Рид Гастингс считает лучших программистов доставить где-то от 10 до 100 раз ценность среднего программиста.

Несмотря на это, стандартная кривая нормального распределения лежит в основе большинства систем управления персоналом. По мнению Бока, это означает, что многие лидеры «недооценивают и недонаграждают своих лучших людей, даже не подозревая, что они это делают». Например, однажды я оценил всех своих сотрудников как «высших», и не зря: они были самой продуктивной командой на заводе.

HR отказался от моих оценок и сказал, что мне нужно распределять их более «справедливо».

«Справедливо», конечно, означало «гаусообразную кривую».

Это привело к тому, что некоторых выдающихся сотрудников недооценили и, как следствие, недонаградили. Поскольку заработная плата была привязана к оценочным рейтингам, они не получали заслуженного повышения. Или возможности. (Подробнее об этом чуть позже.)

И это настоящая проблема. По данным исследования, проведенного По данным SAP и Oxford Economics, 73 процента высокоэффективных компаний не устанавливают ограничений на размер премий для своих лучших сотрудников, в то время как 81 процент (подавляющее большинство) низкоэффективных компаний так и делают.

Одним из результатов этого является то, что высокопроизводительные работники с большей вероятностью покинут свою нынешнюю работу в ближайшие шесть месяцев. Потому что, хотя посредственные сотрудники обычно остаются, суперзвезды всегда востребованы, и у них всегда есть варианты.

Подумайте об этом так. «Справедливая» компенсация не должна определяться шкалой оплаты труда. «Справедливо» — это то, чего стоит сотрудник, а не только должность. Отличные сотрудники приносят гораздо больше пользы вашим командам, вашим клиентам и вашей прибыли, чем обычные сотрудники. Сотрудники-суперзвезды стоят значительно больше.

Делайте то, что рекомендует Бок, и платите суперзвездам «несправедливо». Платите им не просто так, как будто вы хотите их сохранить, а так, как будто вы отчаянно хотите их сохранить. нуждаться чтобы сохранить их. Потому что ты это делаешь.

Затем управляйте ими соответствующим образом.

Я обнаружил, что лучшие люди — это те, кто действительно понимает содержание. (Под «содержанием» подумайте, что действительно приводит к результатам вашего бизнеса.)

И управлять ими — заноза в заднице. Но вы миритесь с этим, потому что они так хороши в содержании.

И это то, что делает отличные продукты. Это не процесс. Это содержание.

Ваши лучшие сотрудники — это не те люди, которые преуспевают в выполнении процессов.

Конечно, вам нужны люди, которые придерживаются правил. Кто использует лучшие практики. Кто следит за тем, чтобы ваши поезда ходили вовремя.

Ваши лучшие люди? Их раздражает, когда другие не вносят свой вклад. Они расстраиваются, когда другие не используют возможности. Они недовольны тем, как все делалось всегда, потому что понимают, что действительно будет приносить пользу.

В следующий раз, когда вы примете решение о повышении, обязательно обратите внимание на выдающегося индивидуального автора, который, как сказал Джобсвозможно, не хочет быть менеджером, но отчаянно хочет добиться цели.

В следующий раз, когда вы примете решение о компенсации, обязательно подумайте, сколько на самом деле стоит сотрудник-суперзвезда, даже если (а может быть, особенно если) им или ей также сложно управлять.

Потому что успех редко основывается исключительно на процессе. Успех в основном зависит от того, чего достигает ваш бизнес.