Переосмысление корпоративной стратегии в более нестабильном мире

Мир вступил в эпоху постоянного разрушения. Кажется, что каждые шесть месяцев новый кризис заставляет лидеров возвращаться к чертежной доске, чтобы пересмотреть планы, которые, по их мнению, были уже решены. Геополитические конфликты и торговые барьеры, экспоненциальное развитие искусственного интеллекта, трансформация рабочей силы, волатильность цен на энергоносители и доступность материалов создали всеобъемлющую и беспрецедентную неопределенность, которая заменила относительную предсказуемость, которая когда-то лежала в основе корпоративного планирования.

Смена настроения была ощутима Ежегодная встреча Всемирного экономического форума в Давосе в начале года. На прошлых собраниях доминировали лидеры бизнеса, игравшие в наступление: размещая капитал, оптимизируя цепочки поставок, выходя на новые рынки. Вместо этого в этом году они играли в оборону, пытаясь сначала понять все более сложный глобальный контекст и его последствия для экономики, промышленности и бизнеса.

Вскоре после этого эскалация отношений между США, Израилем и Ираном привела к резкому росту цен на энергоносители, что отразилось на глобальных торговых путях, что привело к повторению сценариев, аналогичных экономическому восстановлению после пандемии, когда восстановление превысило темпы поставок энергоносителей, а также российско-украинскому конфликту, который привел к беспрецедентному росту цен на природный газ и электроэнергию.

Параллельно быстрое развитие агентного ИИ меняет определение корпоративного мира в постоянном поиске повышения эффективности и производительности, а также заставляет компании переосмысливать свои бизнес-модели, чтобы обеспечить новый рост.

Теперь ясно, что стратегия больше не направлена на оптимизацию рабочего мира. Речь идет о навигации по весьма неопределенному пути.

Стратегия теперь более важна, но и более сложна. Смещение границ, вызванное геополитикой, технологиями и энергетическим переходом, требует немедленного внимания, но эти сейсмические сдвиги гораздо сложнее предвидеть, чем традиционную конкурентную динамику.

Но некоторые вещи не изменились. Руководители компаний все еще делают фундаментальный выбор: где играть и как победить.

Они все еще идут на компромиссы и объединяют организации вокруг ставок. И они по-прежнему в основном работают в двух временных горизонтах: краткосрочная программа реализации, оптимизирующая основной бизнес в течение 12–36 месяцев, и долгосрочная программа развития, предполагающая построение будущей бизнес-модели в течение 5–10 лет.

Что изменилось, так это три способности: прогнозирование, адаптируемость и устойчивость. Они перешли от абстрактных концепций к оперативному ядру стратегической функции. В мире низкой ясности способность компании делать обоснованные прогнозы, противостоять потрясениям и быстро меняться уже не является чем-то приятным. Это новая стратегия.

Стратегия должна превратиться из эпизодического упражнения в непрерывный разговор «нулевого этапа» с высшим руководством и советом директоров, в ходе которого необходимо пересмотреть то, во что верили лидеры, что изменилось и нуждаются ли прогнозы в обновлении.

В то же время вклады, питающие этот разговор, увеличились в геометрической прогрессии. Стратегические группы теперь должны учитывать геополитическую напряженность, геоэкономические сдвиги, проблемы рабочей силы, энергетический переход и ускоряющиеся темпы технологических изменений.

Скорость, с которой должна функционировать стратегия, превысила возможности большинства организаций.

То, что когда-то было пятилетним стратегическим горизонтом, сжалось до 12-месячного горизонта, а план на два-три года теперь представляет собой шестимесячную перспективу. Стратегический механизм должен вращаться со скоростью, к которой ни одна компания не привыкла.

В этой ситуации инстинкт «подождать и посмотреть» является самым рискованным шагом из всех. В более ясном мире лидер мог бы позволить себе приостановить принятие 10% решений и приступить к принятию остальных 90%. Сегодня эти пропорции изменились, но ожидание – это не осторожность, а отречение. Делается ставка на то, что все останется по-прежнему. Ничего не делать сегодня зачастую более рискованно, чем менять курс.

Вместо этого стратегия должна стать непрерывным циклом: постоянно обновляться, почти в реальном времени – сканируя сигналы, собирая новые данные и перекалибровываясь. Думайте об этом как о байесовском процессе: какие данные у нас есть, как они меняют наши прогнозы и убеждения и какие действия должны за этим последовать? Компании, чьи стратегические циклы быстрее и четче, чем у конкурентов, будут иметь решающее конкурентное преимущество.

Технология является частью ответа здесь. ИИ может превратить традиционный процесс проверки под руководством человека в непрерывную автоматизированную доску, работающую в режиме реального времени, которая позволяет принимать решения в режиме реального времени. ИИ может значительно увеличить скорость обработки данных, учитывая гораздо больше переменных, обрабатывая информацию и предоставляя содержательную интерпретацию данных.

Но ИИ не дает ответов. Это обеспечивает скорость. Важнейший человеческий момент остается: руководство должно проверить данные и их интерпретацию, а затем применить суждение, чтобы сформировать убеждения и начать действовать.

При такой малой уверенности каждый стратегический выбор — это ставка. Решение о выходе на рынок принимается долго. Решение выйти из одного – это короткая позиция. В этой среде степень убежденности лидера в каждой ставке определяет стратегический путь.

Когда убежденность высока, путь ясен: двигайтесь быстро, двигайтесь линейно, будьте готовы принимать решения с односторонним движением. Высокая убежденность дает скорость, но соглашается на компромисс в виде меньшей устойчивости и меньшей приспособляемости.

Когда убежденность ниже, путь полностью меняется. Лидерам следует больше экспериментировать, использовать несколько потоков и постоянно искать сигналы. Им следует инвестировать в адаптивность (потому что, если ставка окажется неверной, организация должна пережить тот день, когда она об этом узнает), а также в устойчивость, переходя от стратегического мышления «точно в срок» к стратегическому мышлению «на всякий случай» в сценариях, где сама адаптация может быть слишком медленной для выживания.

Это перекликается с трансформацией, которую мир наблюдал в цепочках поставок во время пандемии, когда операционная стратегия сместилась от сверхэффективной точности к созданию буферов на случай сбоев.

Ни один путь не является ни правильным, ни неправильным. Разные лидеры будут придерживаться разной степени убежденности при рассмотрении одних и тех же фактов. Критическим моментом является то, что убежденность должна оцениваться открыто и честно – это фундамент, на котором зиждется каждое последующее решение.

Чтобы соответствовать этой новой реальности, организациям необходимо действовать. Функция корпоративной стратегии должна быть повышена. Точно так же, как во время Covid-19 операционная функция выдвинулась на передний план, поскольку операционные директора поняли, как помочь организациям пережить кризис, стратегическая функция теперь готова к собственному подъему.

Лидеры также должны убедиться, что у них есть подходящие таланты для более сложного мира. Если геополитика в настоящее время является основной стратегией формирования ресурсов, стратегической команде нужны люди, которые глубоко понимают геополитику. Создание «мозгового доверия» на основе новых важнейших исходных данных – макротенденций, технологических сдвигов, энергетики, динамики рабочей силы – имеет важное значение для обоснования прогнозов и убеждений, которые определяют решения.

Компании, которые первыми начнут менять свою стратегию, не просто переживут следующий кризис; они будут в состоянии возглавить его.