FOCUS Framework Мелиссы Аппель — бизнес программного обеспечения

Вы когда-нибудь чувствовали, что отношения между основателем/генеральным директором и руководителем отдела продукта… Одна неловкая встреча отделяет от драмы Netflix?

На выставке Business of Software Europe 2025 Мелисса Аппель представил важное руководство для основателей и руководителей под названием «Руководство для основателей: что нужно продуктовым командам», сосредоточив внимание на преобразовании потенциально враждебных отношений в весьма успешное сотрудничество.

Она началась с истории о двух козлах, встретившихся на узком мосту, не отступивших и оба упавших в овраг.

Звучит знакомо? Основатели продвигают идеи, пришедшие в последнюю минуту… Лидеры продуктов отказываются создавать непроверенные функции… Обе стороны разочарованы… Никто не выигрывает.

Разговор Мелиссы – противоядие. Она ломается ФОКУСоснова, которую каждый основатель и руководитель продукта должен честно вытатуировать на видном месте.

F: Базовые возможности (психологическая безопасность)

Основополагающее обеспечение вращается вокруг построения командной культуры, свободной от страха. Мелисса подчеркнула, что требование к командам высоких, но неправильно применяемых стандартов может оказаться контрпродуктивным.

Подводные камни страха:

• Строгое соблюдение сроков выполнения часто приводит к тому, что команды предоставляют более короткие и нереалистичные оценки, которые, как они знают, не будут выполнены, что приводит к срыву сроков.
• Публичное порицание за ошибки заставляет людей бояться принимать решения, что приводит к задержкам и застою, поскольку младшие сотрудники ждут решения руководителей.
• Удержание команд для 100% целей приводит к тому, что мы ставим низкие цели и избегаем ценных амбициозных целей.

Вместо этого лидеры должны создать психологическая безопасность: устранение страха перед последствиями за высказанное мнение, обмен чувствами или совершение ошибки.

Это ключ к стимулированию научных экспериментов и инноваций. Мелисса предлагает изменить формулировку, например, спросить «обсуди со мной это решение» вместо «почему ты это сделал?» способствовать открытому общению. Этот образ мышления заключен в ретроспективной философии: «каждый сделал свою работу настолько хорошо, насколько мог, учитывая то, что он знал на тот момент».

O: Цели (фокус и согласование)

Амбициозные цели необходимы, но слишком большое количество целей ослабляет фокус. Мелисса поделилась ошеломляющим примером компании, в которой работали 200 человек. 57 битв, в которых необходимо победить, что приводит к разделению внимания и смещению приоритетов руководства.

Учредителям приходится принимать трудные решения, чтобы выбрать от одной до трех ключевых целей компании. Чтобы добиться такого согласования, Мелисса рекомендует заранее «искать конфликт», возможно, используя такие инструменты, как «раунды вызова» на собраниях, где участникам дается разрешение не соглашаться или излагать причины, по которым приоритет не сработает.

Такая постановка целей идеально согласуется с концепцией Обрамление выделено Райан Сингер (также представлено на BoS), что предполагает сужение проблемы и сосредоточение внимания на стороне спроса (проблеме, которую мы решаем), а не сразу переходить к стороне предложения (решению).

C&U: клиенты и понимание того, что работает

Мелисса подчеркнула, что клиент не всегда прав в отношении решения, которое он просит.

Клиенты часто просят предоставить определенные функции, но будучи реализованными, эти функции могут фактически не решить основную проблему. Чтобы успешно расти, предприятия должны избегать создания индивидуальных решений для каждого нового клиента, что часто задерживает использование продукта и разочаровывает клиентов.

Вместо этого основателям и продуктовым командам следует сосредоточиться на поиске масштабируемых проблем. Для этого необходимо спросить «почему» (непредвзято) и физически выйти из офиса, чтобы понаблюдать за работой клиентов. Эта концепция известна как Нихито (Ничего важного в офисе не происходит).

После того, как цели установлены, команды должны измерять результаты, а не только результаты. Мелисса в качестве желаемого использовала пример «вселения страха в сердца живых». исход свиста, а не просто выход (количество раз произносится «бу»). Измерения должны проводиться до, во время и после разработки, чтобы оценить ценность и отслеживать успех.

Мелисса предупредила о последствиях Закон Гудхарта: «Когда мера становится целью, она перестает быть хорошей мерой». Например, если метрикой являются количество сеансов на пользователя (чтобы уменьшить отток), команды могут просто заставить пользователей входить в систему чаще, не принося реальной пользы. Это смягчается использованием метрики ограждения (например, продолжительность сеанса), чтобы обеспечить качество взаимодействия.

S: Переключитесь, если необходимо (приоритизация)

Хотя адаптивность является ключевым моментом, постоянное изменение направления вредно. Слишком частое переключение приводит к низкому моральному духу, незавершенным проектам и «хлыстовой травме» команды.

Столкнувшись с новой, срочной идеей, основатели должны расставить приоритеты на основе предполагаемого воздействия и технической осуществимости. Важные соображения перед переключением фокуса включают в себя:

• Стоимость задержки: Что произойдет, если мы не сделаем этого в течение шести месяцев?
• Альтернативные стоимость: Над чем мы сейчас работаем и что потеряем, если развернемся?
• Зависимости: Не вызовет ли отказ от текущего проекта эффект домино на работу других команд?

И лучшая часть? Мелисса связывает все это с одной основной истиной: Отличные продуктовые команды не строятся на гениальности. Они построены на ясности, доверии и безжалостной сосредоточенности.

Если вы основатель, генеральный директор, директор по маркетингу или кто-либо еще, кто когда-либо сидел на напряженном совещании по продукту и задавался вопросом: «Почему это так сложно?», вам нужен этот разговор.

Посмотрите полный доклад Мелиссы Аппель о BoS Europe 2025.