Аэропорт Франкфурта: почему Терминал 3 не стал новым BER

То, что звучит скучно, на самом деле впечатляет: крупнейший проект региона был завершен вовремя. Терминал 3 включен Аэропорт ФранкфуртаКрупнейший строительный проект в Европе, финансируемый из частных источников, начинается по плану – без заголовков о неисправной системе противопожарной защиты, задержках или стремительном росте затрат. В республике, в которой крупные проекты часто являются символом задержки и потери доверия, выделяется новое здание на юге аэропорта Франкфурта – достаточно вспомнить хаос в Берлине. Как это удалось?

Управляющая компания аэропорта Франкфурта Фрапорт АГкак котирующаяся на бирже компания, всего за десять лет построила терминал, пропускная способность которого примерно соответствует количеству пассажиров в аэропорту Дюссельдорфа в целом. И в рамках бюджета и в срок. Несмотря на пандемию, несмотря на войну в Украине, несмотря на фактическое закрытие Суэцкого канала в 2023 году. Во многих разговорах с ответственными лицами стало ясно, что, по сути, есть четыре причины, почему строительство оказалось таким успешным. С одной стороны, проектная компания с очень дальновидным руководством проектами, которая принимала решения и придерживалась их. Затем было реализовано модульное управление строительством, которое разделило огромный проект на удобоваримые части и позволило проводить приемку одну за другой. В-третьих, заморозка проектирования, которая была осуществлена на ранней стадии, что сосредоточило усилия на быстром открытии терминала и его экономичной эксплуатации, а последующие изменения в процессе строительства допускались только в очень исключительных случаях. И последнее, но не менее важное: стратегическое предвидение и долгая подготовка проекта со стороны Fraport, а затем и проектной компании с управлением закупками, которая смогла смягчить неудачи партнеров.

Проект планировался давно. Расширение аэропорта уже было одобрено правительством штата в 2000 году после двухлетнего процесса посредничества и одобрено наблюдательным советом. До закладки фундамента прошло уже 15 лет интенсивной подготовки, планирования и согласований.

Изначально основанная в 2016 году проектная компания Fraport Expansion Süd GmbH (FAS) имела собственное коммерческое и техническое управление, защищенное от политического влияния и отсутствия технических знаний. Управляющие директора имели большой опыт, имели четкий мандат и необходимый бюджет.

Стефани Пудвитц, коммерческий директор компании, уже отвечала за это. Крупные проекты в правительственном округе Берлина или общее руководство проектом нового здания Европейского центрального банка. В Терминале 3 она отвечала за контроль проектов, закупки, присуждение контрактов и так называемое управление претензиями, то есть управление дополнительными претензиями. Технический управляющий директор Харальд Рор уже был руководителем программы реконструкции Терминала 2 в 2006 году, а ранее участвовал в строительстве офисного здания The Squaire в аэропорту и грузового и логистического центра Cargo City Süd в аэропорту. К ним присоединилась команда из почти 80 инженеров, юристов и бизнесменов, знакомых с масштабными проектами, в том числе в аэропорту.

Модульное управление строительством с продуманным подходом к строительству и награждению также доказало свою эффективность. В аэропорту BER решение было принято на раннем этапе против генерального подрядчика, но без возможности компенсировать образовавшуюся сеть из сотен отдельных сделок с достаточно сильной общей координацией. В результате получилась раздробленная большая строительная площадка. Во Франкфурте они последовательно полагались на четкие пакеты (каждые ворота — отдельный проект, поезд Skyline — другой, здание вокзала — третий и т. д.) с индивидуальными обязанностями, которые сводились к высшему руководству проектной компании. Это обеспечило градуированную цепочку ответственности, хорошо организованные интерфейсы и управление проектами, которые объединяли планирование, строительство, технологию и ввод в эксплуатацию в рамках последовательного процесса.

С самого начала основное внимание уделялось перспективному планированию и соблюдению бизнес-рамок. При заключении контракта дочерняя компания Fraport позаботилась о том, чтобы все сделки были представлены как минимум двумя подрядчиками, чтобы в случае, если одна компания не сможет предоставить услуги, убытки могли быть как можно проще покрыты другими. Отдельные этапы строительства утверждались один за другим заблаговременно, чтобы не перегружать возможности, например, органов, отвечающих за утверждение. Пример выходов на посадку: Пирс G был завершен и утвержден задолго до выхода на посадку H и до выхода на посадку J. Харальд Рор всегда называл это «путешествие с дальним светом».

Это также повлияло на штатное расписание, например, при индивидуальном вводе в эксплуатацию. Только в терминале было проведено более 250 дымовых тестов, проверяющих, работают ли все интерфейсы в различных технических системах и включаются ли они в нужное время. Специалисты, проводившие тесты, часто были одни и те же, и они должны были быть доступны.

Вопрос доступности был центральным во многих аспектах. Из четырех миллиардов евро объема инвестиций только два миллиарда пошли на так называемые производственные затраты. Нелегко позиционировать проект размером с Терминал 3 с необходимым количеством материалов на рынке при проведении тендеров. Проектная компания решила разделить строительство на 300 отдельных проектов и сделала ставку на конкурс по каждому. Например, семь компаний участвовали в производстве видимого пола терминала из бежевого натурального камня.

Одним из ключевых рычагов эффективности проекта стал «замороженный дизайн». Хотя планирование в BER неоднократно менялось во время строительства – из-за новых требований безопасности, прогнозов мощности и политической символики – проектная компания во Франкфурте последовательно придерживалась утвержденных проектов. Конечно, в таких крупных проектах всегда происходят изменения, просто из-за технического прогресса. Но, как сказал Пудвиц, предположения и заполнители были созданы там, где это необходимо. Кроме того, каждое изменение проверялось на осуществимость и влияние на затраты и график и при необходимости просто отклонялось.

Управление изменениями было быстро заморожено. Вместо того, чтобы постоянно придумывать новые идеи, правилом было определить проект, построить его и, если вообще менять и расширять, только после того, как он был введен в эксплуатацию. Это означало, что у всех участников проекта было четкое направление. Потому что каждое изменение означает каскад корректировок, отодвигает сроки и стоит огромных денег. Команда держала время строительства под контролем, ограничивая разнообразие вариантов и принимая во внимание последующие изменения в архитектуре, такие как модульные ворота и возможность добавления четвертых ворот, пирса К, в случае необходимости во время текущих операций.

Эту дисциплину было бы трудно поддерживать без структуры компании. Fraport был (косвенно) строителем, оператором и будущим пользователем в одном лице. Более поздняя эксплуатационная ответственность, очевидно, оказала дисциплинарное влияние на этап строительства: те, кто сам управляет аэропортом, тщательно планируют. В BER проектная компания находилась под сильным политическим давлением и в то же время не имела таких же стимулов к повышению эффективности, как компания на рынке капитала. Решения, которые, казалось бы, имели общественное значение в краткосрочной перспективе, стали дорогостоящими в долгосрочной перспективе. Кроме того, во Франкфурте действовала прозрачная система отчетности от проектной компании до наблюдательного совета, в которой, как сказал Пудвиц, были четко показаны эффекты различных маршрутов, чтобы иметь возможность принимать четкие решения в противоречивых целях.

Динамика затрат отражает эти различия. В Берлине первоначально рассчитанные расходы увеличились в несколько раз. Fraport уже сообщил об объеме инвестиций в размере около четырех миллиардов евро в 2019 году и придерживался бюджетной линии. И это несмотря на пандемию, при которой доходы рухнули, но многие расходы остались. Некоторые расходы можно сократить или увеличить. Договоры со строительными компаниями уже заключены. Финансовая гибкость и платежеспособность Fraport AG были здесь важны.

К этому добавилась логика строительной организации. Здание было построено параллельно с текущими операциями, но, за исключением здания вокзала Скайлайн, вдали от центральных процессинговых центров. Строительная площадка была достаточно большой, чтобы минимизировать столкновения: подъездные пути, временное хранилище, места сборки – все это было в достаточном количестве. Модульная структура позволила осуществлять параллельные процессы у выходов на посадку, в главном здании, гараже и взлетно-посадочной полосе. Берлин, напротив, боролся со зданием, которое быстро слилось в монолитный проект: торговцы постоянно мешали друг другу. Управление модульным строительством также помогло сократить задержки. В Берлине такое разделение часто отсутствовало: отдельные задержки распространялись по кругу, потому что их вряд ли можно было компенсировать в более широкой системе в целом.

Означает ли это, что Франкфурт был застрахован от всех проблем? Конечно, нет. Там тоже были проблемы с цепочкой поставок, задержки и трения. Разница в том, что эти проблемы столкнулись со структурой, которая могла их поглотить. И что он был построен компанией, которая на основе многолетнего опыта эксплуатации усвоила, что в конечном итоге важна не самая эффектная архитектура, а сумма надежных функций. Решающую роль в этом сыграл архитектор Кристоф Меклер.

Крупные проекты редко терпят неудачу из-за одной поломки. Они терпят неудачу из-за организации. Терминал 3 показывает, что большая и сложная инфраструктура в Германии может быть построена вовремя и в рамках бюджета, если вы заранее и тщательно определитесь с правильным подходом и будете защищать его до окончательной приемки. Терминал 3 не является захватывающим парком приключений, сказал недавно архитектор Меклер. Но сделано. Готов к 19 миллионам пассажиров в год. Это достаточно впечатляюще.