Инновации требуют понимания положительных сторон неудачи

Cincinnati Children’s превратила свои конференции по проблемам осложнений в процесс инноваций, выдав шесть предварительных патентов за несколько месяцев, добавив еще один шаг к процессу, который уже запущен в каждой больнице: после анализа того, что пошло не так, спросите, какое решение могло бы предотвратить это.

Тодд Понски, доктор медицинских наук, директор по инновациям и профессор хирургии в Cincinnati Children’s, запустил инициативу под названием «Заболеваемость, смертность и инновации» (M&M&I). Программа включает в себя стандартную конференцию M&M, на которой врачи рассматривают побочные эффекты и осложнения, и поиск новых решений. «Мы хотели использовать эти конференции по осложнениям как отправную точку для решения неудовлетворенных потребностей», — сказал Понски. Когда команда выявляет пробел, они сначала определяют, существует ли уже решение. Если да, то больница его примет. В противном случае концепция передается совету внешних партнеров для оценки и потенциальной коммерциализации.

Подкаст: Играть в новом окне | Скачать (Продолжительность: 38:22 — 26,4 МБ)

Подписаться: Apple Подкасты | Спотифай

Программа M&M&I является частью более масштабного пересмотра инновационной функции больницы. Когда Понски прибыл, офис сосредоточился исключительно на традиционной передаче технологий: проведении исследований и их коммерциализации. Он расширил операцию на несколько новых направлений. Frontline Innovation вовлекает врачей и персонал в процесс формирования идей. Health Service Ventures изучает повседневную деятельность больниц — аптеки, патологии, стерильную обработку — на предмет возможностей оптимизации, которые можно было бы масштабировать до коммерческих организаций посредством партнерства с другими больницами и партнерами по капиталу. Модель «снаружи внутрь» открывает двери для компаний, ищущих возможности сотрудничества, создавая потенциальные совместные предприятия с общим потенциалом роста.

Идем туда, где есть идеи

Привлечение сотрудников первой линии — самая сложная часть работы. Клиницисты знают, в чем заключаются проблемы рабочего процесса, но им не хватает времени, возможностей и институциональных стимулов для участия в инновационных усилиях. Команда Понски приняла то, что он называет «активным встроенным преследованием»: присутствовала во время существующих встреч и клинических мероприятий, фиксировала идеи в режиме реального времени и брала на себя ответственность за их продвижение, чтобы врачи не теряли часы на уходе за пациентами. Этот подход получил больше поддержки среди врачей, чем среди медсестер, и команда активно работает над устранением этого пробела. Старший медсестра Барб Тофани, MSN, RN, была важным союзником, а Эбби Хесс, практикующая медсестра и исследователь, возглавляет инновационные инициативы в области сестринского дела.

Структуры стимулирования в академической медицине иногда могут создавать дополнительные трения. Инновационная работа не учитывается при определении критериев продвижения преподавателей, претендующих на профессорскую должность. Желающий новатор в отделении медсестер по-прежнему нуждается в страховании, и его коллеги берут на себя эту рабочую нагрузку. Организация изучает согласованные модели стимулирования, чтобы дать сотрудникам конкретную причину для участия; финансовые вознаграждения, академические кредиты или другие профессиональные преимущества могут сыграть свою роль. Экономика тоже имеет значение. Команда отдает приоритет идеям, направленным на решение широко распространенных проблем жизнеспособных рынков, поскольку решения, не имеющие экономической основы, неэффективны независимо от их качества.

Vibe Coding и быстрый путь к решениям

Разработка, которая особенно воодушевила Понски, — это кодирование вибрации. Использование чат-ботов с искусственным интеллектом для создания функциональных приложений без какого-либо опыта программирования сокращает время от выявления проблемы до рабочего решения. Инновации в области медицинского оборудования требуют создания прототипов, испытаний и одобрения FDA; этот процесс требует лет и значительного капитала. Однако многие клинические проблемы поддаются цифровым решениям, которые врач с нулевым опытом программирования может создать за несколько часов. «Вы буквально приходите к чат-боту и говорите: сделайте мне приложение, которое решит эту проблему, и к концу дня все будет готово», — сказал Понски. Таким образом он уже создал около 10 персональных инструментов: систематизация файлов, создание презентаций, решение мелких ежедневных неприятностей, которые когда-то требовали ИТ-поддержки или оставались без внимания. В настоящее время команда инноваций работает с ИТ-отделом Cincinnati Children’s над исследованием общекорпоративной функции кодирования вибрации, с помощью которой любой сотрудник может создавать решения для своих собственных задач рабочего процесса.

Более серьезный вопрос — масштабное внедрение. Понски проводит семинары, ежедневно публикует видеоролики и рассылает информационные бюллетени для пропаганды этих инструментов во всей организации. Результаты были скромными. Большинство сотрудников находят темпы развития искусственного интеллекта ошеломляющими, а прирожденные новаторы, тяготеющие к этим инструментам, составляют небольшую часть рабочей силы. Понски считает, что известность и ранние победы со временем увеличат эту долю: как только люди увидят, что решение проблем с помощью этих инструментов возможно, их мышление начнет меняться. Он описывает идеального новатора как человека с «глиняным мышлением», человека, который видит мир поддающимся формованию и инстинктивно настроен на обнаружение неэффективности. Найти этих людей на передовой, где они могут напрямую видеть проблемы рабочего процесса, — это золотая комбинация.

Обложка, благодаря которой все работает

Генеральный директор каждой больницы будет заявлять, что поддерживает инновации. Настоящее испытание наступает тогда, когда инициативы терпят неудачу. Генеральный директор Cincinnati Children’s Стив Дэвис, доктор медицинских наук, и директор по стратегии Оливер Райн установили четкие ожидания: они хотят видеть неудачи, потому что отсутствие неудач сигнализирует об отсутствии амбиций. «Если вы услышите сверху, что вы будете в безопасности, «нет» уйдут», — сказал Понски. Такое освещение на высшем уровне дает команде инноваций возможность раздвигать границы, совершать ошибки и вовлекать в разговор скептически настроенных заинтересованных сторон. Без этого страх приводит к инертности организации; комитеты планируют бесконечно, возражения накапливаются, а многообещающие идеи умирают в вечном пересмотре.

Межфункциональное сотрудничество укрепляет эту культуру. Инновационный отдел и ИТ-команда регулярно встречаются и действуют как партнеры. Каждая новая технология или решение проходит проверку командой кибербезопасности больницы. Команда инноваций также работает с внутренней группой под названием «Центр Андерсона» над улучшениями процессов, обеспечивая правильное направление идей, которые лучше всего реализовать посредством реорганизации рабочего процесса. Генеральный директор организации задал всему учреждению главный вопрос: «Как мы можем?» Эта фраза сигнализирует о ориентации на возможности, и она пронизывает то, как команды взаимодействуют между отделами.

Убери это

• Добавьте инновационный компонент в существующие конференции по M&M и осложнениям, чтобы превратить анализ неблагоприятных событий в конвейер для новых решений.
• Отправляйтесь на передовую вместо того, чтобы ждать, пока к вам придут сотрудники; встроить стремление к инновациям в существующие клинические рабочие процессы и встречи
• Изучите кодирование вибрации как недорогой и быстрый путь к цифровым решениям, позволяющий избежать длительного цикла разработки медицинского оборудования.
• Согласуйте структуры стимулирования, чтобы участие в инновациях учитывалось при продвижении по службе, вознаграждении или другом профессиональном росте.
• Обеспечьте видимое прикрытие со стороны руководства, которое нормализует неудачи и препятствует развитию культуры рефлексивных возражений.
• С самого начала создайте модель партнерства с ИТ и кибербезопасностью, чтобы инновационные усилия имели встроенные ограждения.

Когда Понски попросили дать лучший совет лидерам инноваций в сфере здравоохранения, он указал на концепцию Адама Гранта: уверенное смирение. «Вам не обязательно знать, что делать, но вы должны быть уверены, что найдете того, кто это сделает».