Почему лидерство больше не является привлекательным вариантом карьеры

Есть ли у Германии проблемы с лидерством – или мы просто забыли, как сделать руководящие позиции привлекательными?

Один текущее исследование KOFA под названием «Лидерство пусто? Что на самом деле мотивирует сотрудников руководить» показывает: Только один из семи сотрудников без управленческой ответственности (14%) «определенно» занял бы руководящую должность у своего нынешнего работодателя. Еще 40% будут иметь право только при определенных условиях.

Причины понятны, но неудивительны: высокая загруженность (77%), большая ответственность (75%) и переживания по поводу совместимости с личной жизнью (73%). С другой стороны, финансовые стимулы оцениваются как неадекватные лишь 48%.

Но баланс между работой и личной жизнью и зарплата рассказывают лишь часть истории.

Примечательно то, что 85% фундаментально заинтересованных людей хотят большей творческой свободы, 78% хотят лучших возможностей для развития и продвижения, а 71% хотят иметь возможность развивать свой собственный стиль руководства. Идея ясна: сотрудники не отказываются от ответственности — они отвергают роли, в которых чувствуют себя бессильными.

Задачи лидерства как риск, а не как творческая сила

Наш мозг не принимает решения чисто рационально и не склонен к риску. Поэтому должность с высокой ответственностью, но с небольшим простором для творчества воспринимается мозгом как угроза.

Завышенные ожидания, неясные обязанности, отсутствие самостоятельности, постоянные ролевые конфликты – все это создает стресс и подавляет мотивацию. Это именно та картина, которую многие потенциальные менеджеры испытывают в повседневной жизни компании: они наблюдают за менеджерами, которые закрывают операционные пробелы, вынуждены отвечать за решения, которые они не принимали сами, и принимают критику, не имея реального пространства для маневра. Не особо привлекательная перспектива.

Слепое пятно: испорченный имидж лидерства

Давайте будем честными: что здесь происходит на самом деле?

Мы обсуждаем нехватку квалифицированных работников, ожидания поколения Z и баланс между работой и личной жизнью. Но мы не часто говорим о том, как на самом деле проявляется лидерство в повседневной жизни.

Сотрудники очень внимательно наблюдают за тем, как практикуется лидерство, и делают из этого свои выводы. Если лидерство в первую очередь означает смягчение конфликтов, объяснение стратегических решений руководству, защиту бюджетных ограничений или балансировку операционной перегрузки, то оно выглядит не как карьерный шаг, а скорее как неблагодарная «сэндвич-позиция».

Проблема не в отсутствии амбиций, а в испорченном образце для подражания.

SME между семейным повествованием и логикой власти

Малые и средние компании особенно любят подчеркивать «плоскую иерархию» и «семейную культуру». Однако, если стратегические решения остаются централизованными, лояльность к начальству имеет большее значение, чем эффективность команды, а если лидерство сводится к чистой реализации, возникает явное несоответствие.

Внешне: семья. Внутри: контроль.

Это кажется не очень привлекательным. Талантливые люди очень быстро чувствуют подобные противоречия и часто решают не присоединяться. Не против лидерства как такового, а против модели лидерства, лишенной реальной творческой силы.

Эта реальность может быть неудобной для управляющих директоров и генеральных директоров, но в то же время она предлагает возможность для реальных культурных изменений.

Лидерство как недостающая часть головоломки в брендинге работодателя

Брендинг работодателя часто фокусируется на преимуществах и абстрактных целях. Прежде всего, ежедневный опыт общения с непосредственными менеджерами формирует лояльность, готовность к изменениям и рекомендации.

Если только один из семи человек принципиально заинтересован в руководящей роли, каждая плохо спроектированная руководящая должность становится пустой тратой ограниченных ресурсов. Опыт лидерства становится узким местом, а коммуникация по брендингу работодателя грозит превратиться в фасад.

Нельзя винить «рынок талантов», поскольку внутри компании вряд ли кто-то хочет брать на себя управленческую ответственность или менеджеры, нанятые извне, не остаются.

Реальная возможность заключается в совместном и последовательном рассмотрении корпоративной культуры, развития лидерства и бренда работодателя. В частности, в компаниях среднего размера интеграция культуры управления в обещания работодателя является центральным рычагом как для привлечения талантов, так и для укрепления бренда.

Два рычага, которые снова сделают лидерство привлекательным

Если вы хотите привлечь больше людей к ответственности за лидерство, вам необходимо принять во внимание три аспекта: ролевой дизайн, систему и доказательства.

1. Четко определите «сделку лидерства».

Если конфликты между рабочей нагрузкой и ролями являются самыми большими препятствиями, то четкое определение роли является первым рычагом. Чего конкретно ждут от менеджеров? И что они получают взамен?

Если ожидания остаются расплывчатыми, возникает неопределенность, а неопределенность подрывает мотивацию.

2. Понимание лидерства как системы

Культура меняется посредством стимулов, рутины и последствий, а не благодаря новым моделям на стене. Решающее значение имеют видимые практики лидерства, которые показывают, насколько хорошее лидерство на самом деле практикуется.

Это включает в себя регулярные процессы обратной связи снизу вверх, стандартное коучинг и наставничество – особенно для новых менеджеров – а также очевидные последствия деструктивного поведения руководства.

Это создает измеримые доказательства: часы обучения, ставки наставничества, внутренняя мобильность, ключевые цифры из отзывов руководства. Об этом можно достоверно сообщать как внутри страны, так и за ее пределами.

Понимание лидерства как системы

Культура меняется посредством стимулов, рутины и последствий, а не благодаря новым моделям на стене. Решающее значение имеют видимые практики лидерства, которые показывают, насколько хорошее лидерство на самом деле практикуется.

Это включает в себя регулярные процессы обратной связи снизу вверх, стандартное коучинг и наставничество – особенно для новых менеджеров – а также очевидные последствия деструктивного поведения руководства.

Это создает измеримые доказательства: часы обучения, ставки наставничества, внутренняя мобильность, ключевые цифры из отзывов руководства. Об этом можно достоверно сообщать как внутри страны, так и за ее пределами.

Неудобная правда

Не каждый должен стать менеджером. Но в конкуренции за людей, обладающих и потенциалом, и желанием руководить, успеха добьются те компании, которые переосмысливают лидерство.

Если шесть из семи сотрудников обычно избегают этой роли, проблема не в одном поколении. Независимо от того, управляется ли оно собственниками или профессионально, лидерство следует понимать как центральный элемент корпоративной культуры и брендинга работодателя, и оно не должно сводиться к администрированию, контролю и управлению конфликтами.

Здесь побеждает тот, кто думает иначе. Не только менеджеры – но и будущая жизнеспособность.

Об авторе

Даниэла Ри является со-генеральным директором и директором по связям с общественностью Kochstrasse – Агентства брендов. Она консультирует компании по позиционированию бренда работодателя и стратегическим коммуникациям с руководством.