Эксперт по необходимости Индии в собственном пути развития

В своей последней книге вместе с экономистом Рохитом Ламбой бывший управляющий Резервного банка Индии Рагурам Раджан изложил наводящий на размышления аргумент: восточноазиатский сценарий экономического роста, основанного на промышленном производстве, закрыт. Его призыв сосредоточиться на услугах и человеческом капитале является частью более широкого разговора о пути развития Индии.

─────────────────────────────────────

Должна ли Индия попытаться повторить восточноазиатское производственное чудо или проложить собственный новый путь?

Именно этот вопрос задают в своей книге экономисты Рагурам Раджан и Рохит Ламба. Ломая стереотипы: переосмысление экономического будущего Индии. Они выступают за инвестиции в людей, расширение возможностей в сфере высококвалифицированных услуг и поощрение производства, основанного на инновационных продуктах, а не на шкале низкой заработной платы.

Спустя несколько месяцев дебаты, которые они начали — об услугах, навыках и траектории роста Индии — остаются столь же актуальными, как и прежде. Вот Рагурам Раджан, бывший управляющий Резервного банка Индии, а теперь заслуженный профессор финансов Кэтрин Дусак Миллер в Школе бизнеса Бута Чикагского университета, беседует с представителями Всемирного экономического форума.

Начнем с производственной модели экономического роста. Как это работает и как это проявляется в большинстве крупных экономик?

Что ж, это то, что мы наблюдаем со времен Второй мировой войны: ряд стран Восточной Азии в значительной степени решили заняться низкоквалифицированным производством. Люди, ушедшие из сельского хозяйства, стали заниматься производством одежды, обуви и электронных компонентов. Как правило, это не требовало высокого уровня навыков.

Это привело к следующему: во-первых, поскольку ваша рабочая сила была дешевой по сравнению с рабочей силой в промышленно развитых странах, это означало, что даже без сложного оборудования вы все равно могли получать прибыль как производитель, особенно если вы удовлетворяли внешний спрос и экспортировали эти товары. Теперь, экспортировав и получив прибыль, вы реинвестировали в более сложное оборудование.

У ваших рабочих теперь были сложные швейные машины, но они также инвестировали в себя — улучшая свое образование, навыки и, что более важно, навыки своих детей. Таким образом, со временем произошел благотворный круг перехода навыков и сложности к производству более высокого уровня. Они перешли от производства текстиля и сборки компонентов к производству самих компонентов, включая чипы и другие подобные изделия.

Это то, что сделала Япония. Это то, что сделали Тайвань и Корея. И это то, что в конечном итоге сделал Китай.

На данный момент Китай перешел от сборки к производству лучших в мире электромобилей. Таким образом, этот путь был тем, что предприняла целая группа стран, чтобы выбраться из бедности — в основном страны Восточной Азии, которые имели тенденцию много экономить и, следовательно, имели излишки для инвестирования как в капитальное оборудование, так и в самих себя.

В книге вы говорите о «кривой улыбки», и это интересная концепция. Как менялась эта добавленная стоимость в разных сегментах за последние несколько десятилетий? Как это выглядит сейчас?

Таким образом, в этом цикле стран, движущихся к более сложному производству, значимым фактором стало увеличение использования машин. За последние несколько лет произошло то, что даже страны, которые только начинают свою деятельность, начинают использовать много машин, потому что этот вид производства требует такого сложного оборудования.

Итак, например, возьмем сегодня сотовый телефон. Раньше сборщиками сотовых телефонов были рабочие, которые собирали компоненты на материнской плате, а затем помещали их в более крупное электронное устройство. Сегодня машины паяют компоненты на материнскую плату, потому что люди не могут делать это на микроуровне, как машины. Итак, произошло то, что производство стало все более автоматизированным.

Кроме того, сегодня большая часть производства осуществляется в странах, где нет высокооплачиваемой рабочей силы — Китае или, аналогично, Вьетнаме и Бангладеш. Итак, раньше, когда вы шли лицом к лицу в производстве, вы шли лицом к лицу с Соединенными Штатами, которые много платили работникам. Таким образом, у вас было конкурентное преимущество, если у вас была дешевая рабочая сила.

Сегодня вы конкурируете с Вьетнамом, который не только имеет дешевую рабочую силу, но и имеет достаточное количество капитального оборудования. Так вы конкурируете с Китаем, у которого это есть? И поэтому в производстве становится все труднее, потому что очень большая конкуренция, и все они приезжают из стран с низкооплачиваемой рабочей силой.

Итак, где же будет добавленная стоимость в любом производственном процессе, если вы сделаете его сквозным? Начнем с идеи, создания продукта и закончим его продажей покупателю. Итак, возьмите эту цепочку поставок от начала до конца и спросите, как она выглядит, когда я строю график ее зависимости от ценности, созданной в этом конкретном сегменте процесса? Оказывается, и об этом много писал Ричард Болдуин, в процессе создания происходит резкий скачок добавленной стоимости. Представьте себе iPhone и Стива Джобса, работающего со своей командой новаторов над его разработкой. Это начальная часть. Последняя часть включает в себя маркетинг и продажу продукта клиенту, а также контента внутри iPhone, например, в App Store. Это конечная часть цепочки поставок. Между ними находится производство, которое в основном было передано на аутсорсинг компании Foxconn.

Но, как я уже говорил ранее, производство стало действительно конкурентоспособным. Итак, когда вы посмотрите на нижнюю часть кривой улыбки, добавленная стоимость очень мала, потому что, в некотором смысле, вы собираете компоненты. Но по действительно конкурентоспособным ценам. Таким образом, стоимость Foxconn в хороший день составит около 50 миллиардов долларов, а стоимость Apple в хороший день — 3 триллиона долларов. Какая разница? Он занимает те части цепочки поставок, которые приносят гораздо большую добавленную стоимость. И именно этот вопрос мы просим читателя представить себе в этой книге.

Если бы вам пришлось выбирать точку в цепочке поставок, где бы вы хотели, чтобы она находилась сегодня, это не было бы производство в первую очередь, учитывая острую конкуренцию. Во-вторых, в результате вы не получаете такой большой добавленной стоимости.

Вы хотите выбрать конечные точки — дизайн, рекламу, маркетинг, финансы — по сути, услуги, встроенные в производство.

Как вы думаете, как выглядит ландшафт в контексте Индии? И как страна может претендовать на большую часть этой цепочки создания стоимости?

Таким образом, Индия в какой-то степени пропустила производственный автобус в то время, когда Китай рвётся вперёд по уважительной причине.

В Индии не было такой высокообразованной рабочей силы, как в Китае во время либерализации, и у нее не было такой дружественной деловой среды, как в Китае. В Китае произошла значительная децентрализация, и многие местные органы власти создали жизнеспособную бизнес-среду для своих любимых сторонников. И поскольку они конкурировали друг с другом, они создали экосистему для обеспечения роста производства. Индия тоже этого не сделала. И в результате она опоздала на производственный автобус.

Теперь ключевой вопрос заключается в том, должна ли Индия следовать по пути других стран Восточной Азии в производстве или использовать другой подход.

И я бы сказал, выбирайте что угодно — любые цветы расцветают, если они могут позволить расцвести тысяче цветов. Но если вы хотите рассмотреть новые детали, сервисная часть открыта.

Используйте сложные услуги для экспорта за границу. Можно экспортировать, например, телемедицину в страны, где не хватает врачей. Это на самом высоком уровне.

В умеренном конце подумайте о потребностях вашего собственного населения. Подумайте, сколько сантехников вам нужно, сколько плотников вам нужно, а также сколько оптометристов вам нужно. Одним из примеров, который мы предлагаем в книге, является фирма Lenskart. Его цель — предоставить зрелище каждому индийцу, который в нем нуждается, но они говорят, что большинство индийцев не пойдут мерить свои глаза. Они продолжают читать, поднося книгу все ближе и ближе к глазам. Поэтому они хотят послать кого-нибудь проверить зрение людей, а затем предложить им на выбор 5000 различных моделей, изготовленных на индийском заводе. Именно эта индивидуализация в сочетании с обслуживанием делает этот продукт действительно продаваемым. И это дает возможность индийскому производству — услугам, связанным с производством.

Есть много [such] неудовлетворенные потребности внутренней экономики, которые могут обеспечить рост. Поэтому я бы сказал, что в мире, который гораздо более сознательно относится к устойчивому развитию, нам необходимо изучить услуги и услуги, связанные с производством создать те виды рабочих мест, которые сейчас нужны развивающимся странам. Во многих из них есть элитный сегмент населения, который может оказывать услуги высокого класса.

Вы даже в книге ясно даете понять, что это не выбор между производством и услугами. Но вопрос в том, куда Индия хочет направить свои ресурсы.

Абсолютно. Учитывая, что старая модель больше не работает, нам нужно найти новую. И это касается не только Индии. Это могло бы быть для африканских стран, некоторых стран Латинской Америки и остальной части Южной Азии. В такой модели вы, по сути, решаете повысить качество человеческого капитала по всем направлениям — у вас есть более высокий уровень, но при этом повышается нижний уровень, потому что вместо того, чтобы выполнять неквалифицированную работу, они могут получить базовую подготовку в таких услугах, как сантехника [or] авто ремонт.

Все спрашивают, как ваш план сочетается с ИИ? Самый эффективный способ обеспечить людям работу [in the age of AI] заключается в том, чтобы обеспечить им адаптируемый человеческий капитал. Они могут изменить человеческий капитал с помощью того, что доступно технологически, и в мире, где мы не знаем, какими будут технологии, это самое безопасное, что можно сделать.

Да, физический капитал важен — Индии необходимо улучшить качество своей инфраструктуры, но ей необходимо сделать гораздо больше для людей.

На пути создания этого человеческого капитала стоят серьезные проблемы. В книге вы наблюдаете рост числа университетов, но подчеркиваете парадокс снижения качества. Вы также проводите прямую линию между такими факторами, как питание детей и экономический потенциал. Как Индия может инвестировать в долгосрочные стратегии, которые часто могут дать отложенные результаты по сравнению с другими приоритетами, которые могут дать более немедленные результаты?

Это огромная проблема: многие из этих разработок потребуют времени, чтобы окупиться. Улучшение образования займет многие годы, а не несколько месяцев.

И именно поэтому мы говорим в книге, что для реализации некоторых из этих политик вам на самом деле необходимо гораздо больше децентрализовать правительство, потому что на национальном уровне или уровне штата вашим электоратом является весь штат.

Но если вы находитесь на местном уровне, избирателям не нужно просто видеть результаты тестов. Они также могут видеть, как учитель приходит в школу вовремя, или они могут видеть, как школа полностью перекрашивается, или, например, деньги вкладываются в научные лаборатории. Они могут видеть видимые изменения в режиме реального времени, которые гораздо сложнее измерить на национальном уровне.

Таким образом, децентрализация может быть очень эффективной для улучшения инвестиций в человеческий капитал.