Размышления об осеннем форуме CHIME

Руководители ИТ-отрасли в сфере здравоохранения, размышляя о отраслевых тенденциях, собранных на осеннем форуме CHIME, называют прямое клиническое взаимодействие и создание сетей коллег важными стратегиями для решения проблем цифровой трансформации, одновременно устраняя пробелы в управлении ИИ, нехватку рабочей силы и ограниченные бюджеты.

Прямое участие в клинических операциях стало важным для ИТ-директоров, стремящихся предоставлять соответствующие технологические решения, заявили участники дискуссии во время недавней конференции HealthsystemCIO. вебинары. Понимание реальных рабочих процессов, процедур и повседневных задач позволяет более эффективно решать проблемы и укрепляет доверие к клиническим партнерам.

Несколько ИТ-директоров рассказали, что регулярно заходили в операционные, следили за рентгенологами и проводили время в отделениях неотложной помощи, чтобы из первых рук понять клинические потребности. Такой подход превращает восприятие ИТ из удаленного поставщика услуг в заинтересованного партнера.

Сонни Сапра, старший вице-президент и директор по цифровым технологиям и информации Samaritan Health Services и Samaritan Health Plan, подчеркнул важность иммерсивного клинического взаимодействия. “Я не стесняюсь пойти помыться с нашим хирургическим отделением и пойти туда и посмотреть, что происходит. У меня нет проблем сходить к рентгенологам, следить за ними и выяснять, что на самом деле происходит с ними изо дня в день”, – сказал Сапра. «Именно здесь хирурги, рентгенологи, кардиологи — все они начинают смотреть на вас под другим углом, как не только на ИТ-директора, но и на партнера».

Географическая близость облегчает такое взаимодействие. Крис Парават, ИТ-директор системы здравоохранения Северо-восточной Джорджии, держит свой офис в главном больничном кампусе специально для того, чтобы обеспечить немедленное реагирование, когда врачи обращаются к нему. Физическое присутствие в клинической среде меняет динамику отношений и позволяет лучше определить проблему, прежде чем предлагать решения.

Роль ИТ-директора дает уникальную возможность технологическим лидерам объединять разрозненные организации. Клинические отделения часто работают независимо, концентрируясь на конкретных функциях, не видя последующих последствий. Технологические лидеры могут устранить эти пробелы, понимая, как решения в одной области влияют на операции на протяжении всего процесса оказания медицинской помощи.

“Мы – связующий клей, который часто говорит: “Эй, знаете ли вы, какие последствия это имеет для отделения неотложной помощи или что означает пост-острый период, когда пациент появляется в амбулаторных условиях, или как будет происходить эта непрерывность. Обычно мы можем соединить все эти точки, потому что видим это с другой точки зрения”, – объяснил Паравате.

Харун Рашид, вице-президент и директор по информационным технологиям Akron Children’s, описал практику «цифрового округления», направленную на оптимизацию процессов. Этот подход изучает использование людей, процессов и технологий для выявления возможностей автоматизации и устранения избыточных рабочих процессов.

Один конкретный пример касается процессов предварительного разрешения аптек. Рашид обнаружил, что 12 фармацевтов вручную оформляют предварительные разрешения, используя бумагу и компьютеры. В течение двух месяцев команда нашла решение на базе искусственного интеллекта для автоматизации этой работы, сократив число отказов и перераспределив фармацевтов на труднозаполняемые клинические должности.

Роль ИТ-директора развивается в сторону стратегического бизнес-лидерства

Обязанности ИТ-директора в сфере здравоохранения значительно расширились за пределы традиционного управления ИТ-инфраструктурой. Сегодняшние технологические лидеры должны понимать операции по оказанию медицинской помощи, основанные на стоимости, динамику планов медицинского страхования, отношения с плательщиками и клинические рабочие процессы по различным специальностям.

Такая более широкая сфера деятельности позиционирует ИТ-директоров как интеграторов, объединяющих разрозненные организационные функции. Сапра сделала смелый прогноз относительно будущего развития этой роли.

“Будущее роли генерального директора зависит от роли директора по информационным технологиям. И я думаю, что в будущем мы увидим сдвиг в этой отрасли”, – сказал Сапра. “Глубокое понимание ИТ-директорами отрасли здравоохранения резко изменилось за последние пять лет. Мы говорили о проблемах здравоохранения и, возможно, предлагали ИТ-решения для них, но в основном мы говорили о некоторых серьезных проблемах здравоохранения”.

Переход от менеджера ИТ-виджетов к агенту по трансформации бизнеса требует целенаправленного построения отношений во всей организации. Несколько ИТ-директоров рассказали, как их обязанности расширились и теперь включают повышение производительности предприятия, инициативы по повышению операционной эффективности и стратегическое кадровое планирование.

Мухаммад Сиддики, директор по цифровым технологиям и информационным технологиям компании Reid Health, привел пример такой эволюции. В Reid Health отдел повышения производительности предприятия подчиняется непосредственно ИТ-директору, что отражает понимание руководством того, что примерно 80 процентов операционных проблем требуют технологических решений посредством автоматизации или других средств.

Рашид подчеркнул, что современные ИТ-директора должны сосредоточиться на трансформации бизнеса и выступать в качестве проводников изменений во всем предприятии. “Мы не можем думать только о виджетах и гаджетах. Нам придется рассмотреть трансформацию бизнеса по всем направлениям. И единственный способ сделать это – это выйти из офиса и связаться с людьми, построить отношения, посмотреть, что происходит в вашей организации, а затем создать путь”, – сказал Рашид.

Актуальность этой трансформации обусловлена надвигающейся нехваткой рабочей силы. По оценкам, к 2030 году здравоохранение столкнется с нехваткой 65 000 врачей, а в настоящее время не хватает 400 000 сотрудников по кибербезопасности. Эти ограничения требуют инновационных операционных моделей, включая оффшорные партнерства, прибрежные соглашения и отношения совместного снабжения.

Управление ИИ отстает от быстрого внедрения

Организации здравоохранения продолжают активизировать решения искусственного интеллекта ускоренными темпами, однако системы управления не поспевают за скоростью развертывания. Этот разрыв между инновациями и надзором создает потенциальные риски для организаций, которые уже работают в условиях значительного ценового давления.

Консенсус среди ИТ-директоров указывает на то, что ИИ перешел от пилотной фазы к промышленному развертыванию. Однако проблемы интеграции сохраняются, особенно в отношении внедрения возможностей искусственного интеллекта в существующие клинические рабочие процессы без нарушения оказания медицинской помощи.

Сиддики выделил этот дефицит управления как ключевую проблему. “ИИ переходит от пилотного проекта к производству. И одно также ясно: управление отстает. Мы включаем ИИ направо и налево, не создавая вокруг него никаких препятствий. И я думаю, что это очень рискованно для любой организации”, – сказал Сиддики.

Распространение инструментов искусственного интеллекта в организациях создало проблемы с видимостью. Компания Paravate поставила перед коллегами-ИТ-директорами задачу провести инвентаризацию всех решений искусственного интеллекта, задокументировать, к каким данным получает доступ каждый инструмент, и установить четкие ключевые показатели эффективности. В большинстве организаций части этой информации разбросаны по отделам, но отсутствует комплексный контроль.

Организации изучают различные подходы к мониторингу ИИ. Паравате рассказал о разработке центра управления искусственным интеллектом, аналогичного центрам управления безопасностью, предоставляющего единую панель для мониторинга производительности решений искусственного интеллекта, обнаружения отклонений модели и отслеживания ключевых показателей эффективности. Акцент сместился в сторону максимизации отдачи от существующих инвестиций в технологии, прежде чем искать новые решения. Организации здравоохранения накопили обширный портфель технологий, но часто недостаточно используют имеющиеся возможности.

“Я не думаю, что мы по-настоящему извлекаем выгоду из инвестиций, которые мы сделали сегодня. И наша организация, я думаю, в каком-то смысле придерживается этого беличьего отношения: они видят новое, они так быстро переключаются на что-то новое. На самом деле мы не извлекаем выгоду из всего того, во что уже вложили”, – сказал Сапра.

Рашид рассказал о реализации инициативы «Как я могу?», которая побуждает сотрудников выявлять возможности нарушения процессов и улучшения операционной деятельности с помощью доступных инструментов. Этот подход требует, чтобы 15 процентов бизнес-операций подверглись цифровой трансформации, что вынуждает конечных пользователей пересмотреть традиционные рабочие процессы.

Одноранговые сети повышают ценность конференций

Консенсус среди ИТ-директоров здравоохранения указывает на то, что неформальные беседы в коридорах и импровизированные дискуссии являются наиболее ценными аспектами отраслевых конференций. Эти незапланированные моменты дают практическую информацию, которую часто не могут дать формальные презентации.

Паравате подчеркнул важность построения профессиональной сети. “Это моя сеть, верно? Это возможность общаться со своими коллегами, делиться тем, что мы делаем, немного понимать, делиться проблемами, делиться идеями, а затем, в конечном итоге, создавать сеть, к которой я буду обращаться в течение определенного периода времени”.

Сапра охарактеризовал Осенний форум как единственное мероприятие, на котором присутствует самое широкое представительство ИТ-директоров здравоохранения. Импровизированный характер конференций позволяет быстрее принимать решения, чем традиционные запланированные встречи.

Сиддики привел конкретный пример такой эффективности. “Мы с Харуном связались. У меня только что была личная встреча по поводу одного продукта, и Харун находился в процессе принятия решения. Харун и я сидели полчаса. Могу поспорить, что Харун, вероятно, получил больше информации из этого разговора в коридоре, чем он мог бы пройти через встречи и потратить часы, чтобы получить обратную связь по этому поводу”, – сказал он.

Технологии также способствовали постоянному сотрудничеству за пределами конференций. Рашид отметил, что ИТ-директора теперь используют такие платформы, как WhatsApp, для решения проблем в режиме реального времени. Быстрое сообщение во время сеансов конференции может генерировать обратную связь от нескольких участников в течение нескольких минут, что позволяет принимать обоснованные решения на основе надежных источников.

Поддержка коллег перевешивает маркетинг поставщиков

Ценность одобрения коллег невозможно переоценить в отрасли, наводненной обещаниями поставщиков. Когда коллега делится собственным опытом использования технологического решения, эта рекомендация имеет гораздо больший вес, чем маркетинговые материалы.

Паравате объяснил эту динамику. «Если я пойду поговорить с Санни и скажу: «Эй, я слышал, что такой-то работает с тобой над этим, расскажи мне об этом». И Санни поддерживает это и говорит: «Да, это было по-настоящему». Вероятность того, что я свяжусь с этим поставщиком или партнером, примерно в 10 раз выше, потому что Санни может дать мне реальный пример того, как это применяется», — сказал он.

Форматы конференций изменились, чтобы учесть предпочтение краткого и целенаправленного содержания. Паравате отметил, что более короткие форматы презентаций вынуждают докладчиков выделять ключевые сообщения и устранять посторонние детали, что делает сессии более ценными для руководителей, ограниченных во времени.

Возможность быстро оценить ценность сессии и перейти к более актуальным обсуждениям представляет собой эффективное использование времени конференции. Сапра рассказал, что импровизированные беседы в лобби часто дают более ценную информацию, чем формальные презентации.

“Когда я провожу обсуждение один на один в холле, я получаю гораздо больше. Так что для меня Осенний форум – это действительно, честно говоря, самое широкое представительство с теми звуковыми фрагментами, которые я действительно могу получить, потому что племя там. Они все там в этот момент”, – сказал Сапра.

Убери это

ИТ-директора в сфере здравоохранения поделились несколькими практическими рекомендациями для коллег:

• Проводите регулярные клинические обходы, чтобы понять рабочие процессы из первых рук и наладить партнерские отношения с врачами, медсестрами и другими членами группы ухода.
• Поддерживайте физическое присутствие в клинических условиях, чтобы быстро реагировать, когда поставщики услуг выявляют технологические потребности или проблемы.
• Прежде чем расширять развертывание, создайте комплексные структуры управления ИИ, включая централизованный мониторинг, отслеживание ключевых показателей эффективности и обнаружение отклонений модели.
• Проведите тщательную инвентаризацию существующих технологических решений и их возможностей, прежде чем оценивать новые инструменты, чтобы максимизировать текущие инвестиции.
• Позиционируйте ИТ как партнера по трансформации бизнеса, ориентированного на оптимизацию процессов, управление изменениями и стратегическое планирование рабочей силы.
• Создайте формальные механизмы, позволяющие персоналу предлагать изменения в процессах и улучшение операционной деятельности с использованием доступных технологий.
• Развивать отношения с оффшорными, ближними и косорсинговыми партнерами для решения проблемы ожидаемой нехватки рабочей силы.
• Отдавайте приоритет личному общению на отраслевых конференциях, чтобы построить доверительные отношения между коллегами, которые позволят быстро решать проблемы и оценивать поставщиков.
• Используйте неформальные беседы в коридорах и импровизированные дискуссии на конференциях для получения практической информации, выходящей за рамки формальных презентаций.

Решения о внедрении технологий должны в конечном итоге основываться на воздействии и результатах лечения пациентов. Сиддики добавил: “За каждым алгоритмом искусственного интеллекта, каждым протоколом кибербезопасности, каждым стандартом совместимости стоит пациент в центре всего, что мы делаем. Пациент – это причина, по которой мы существуем сегодня”.